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Rencontre avec Marcus Buckingham
Admet le; personne n'aime leur examen annuel. Les dirigeants le redoutent, les employés évitent la conversation et les ressources humaines vous demandent toujours de le faire, car c'est la seule façon de savoir comment mesurer et suivre qui obtient une augmentation annuelle.
La plupart des entreprises demandent aux dirigeants de planifier du temps avec leurs subordonnés directs une à quatre fois par an pour partager un rapport d'évaluation des performances et une évaluation avec leurs employés. Le dialogue est souvent guidé par la description du rôle et les objectifs annuels de l'employé et regarde en arrière sa performance. Le résultat de cet examen est un score numérique calculé en notant chaque responsabilité ou objectif essentiel. Cette cote, généralement sur une échelle de cinq points, est ensuite traduite en un pourcentage d'augmentation pour l'employé qui est annualisé dans son salaire. Par exemple, la société a prévu une augmentation annuelle de 2,5% qui sera partagée par tous. Sally reçoit une note de 4,2 sur sa critique; elle reçoit une augmentation de 2,2%. Tom reçoit une note de 3,2 sur sa critique; il reçoit une augmentation de 1,6%. L'écart entre les notes est minime et sans doute pas très significatif pour Sally ou Tom. Sortie'Le patron de s est un évaluateur facile et donne à tout le monde des notes élevées. Le patron de Tom est un évaluateur sévère et a tendance à évaluer tout le monde au milieu de l'échelle. Ce scénario semble si injuste, si peu scientifique, si imparfait, et c'est comme d'habitude dans le monde occidental des affaires.
Assez! Il est temps de séparer deux concepts très différents qui, au fil du temps, se sont mêlés pour devenir le «processus d'examen des performances» très détesté. La gestion du rendement et la mesure du rendement sont deux concepts différents.
Selon Armstrong et Baron (Armstrong & Baron, 2000), la gestion de la performance est «un processus qui contribue à la gestion efficace des individus et des équipes pour atteindre des niveaux élevés de performance organisationnelle». En termes simples, la gestion du rendement consiste en des conversations et un recalibrage continus des objectifs ou du travail quotidien entre un gestionnaire et un employé. La mesure du rendement est une note associée à des mesures de rendement pour attribuer des augmentations de rémunération. Et pourtant, lorsque la plupart des chefs d'entreprise font référence à la gestion de la performance au sens traditionnel du terme, cela signifie à la fois gestion et mesure. En effet, les résultats des conversations sur la gestion de la performance informent souvent l'évaluation de la performance d'une personne, mais ce ne sont pas la même chose. De plus, lorsqu'ils sont combinés,des études prouvent que les entreprises peuvent décourager les performances élevées en attachant des notes aux conversations sur les performances. Dans un article publié en 2017 par Gallup, Wigert et Harter affirment que si les incitations peuvent motiver, lier la rémunération aux indicateurs de performance pousse les employés à se concentrer sur la métrique au détriment d'autres objectifs ou résultats importants. Ils utilisent le service client et les collègues de travail comme exemples de résultats qui pourraient être sacrifiés pour répondre à une mesure avec une incitation financière.Ils utilisent le service client et les collègues de travail comme exemples de résultats qui pourraient être sacrifiés pour satisfaire une mesure avec une incitation financière.Ils utilisent le service client et les collègues de travail comme exemples de résultats qui pourraient être sacrifiés pour répondre à une mesure avec une incitation financière.
Bien que la mesure du rendement soit un concept incroyablement complexe, commencez votre voyage en effectuant vos recherches. Voici six bonnes pratiques modernes pour sortir des méthodes obsolètes et faire entrer votre stratégie de gestion de la performance dans le 21e siècle:
- Engagez-vous avec une entreprise fondée sur des données probantes qui fait déjà progresser la gestion des performances. The Marcus Buckingham Company (une société ADP) et Gallup sont les deux premières entreprises les plus axées sur les données qui peuvent également vendre à votre entreprise une plate-forme et une méthodologie pour gérer les performances avec des statistiques pour étayer leurs revendications.
- Former les dirigeants à évaluer les performances de la même manière. Définissez les termes pour eux. Assurez-vous qu'ils comprennent ce à quoi ressemble la performance dans l'organisation lorsqu'un membre de l'équipe est: en dessous des normes, répond aux attentes ou dépasse les attentes. Ne laissez pas les dirigeants deviner ce que ces termes signifient ou ils inventeront leurs propres définitions, qui pourraient ne pas correspondre à la définition organisationnelle.
- Discutez fréquemment des tâches professionnelles avec vos subordonnés directs. Les dirigeants qui ont fréquemment de courtes conversations avec leurs employés (toutes les semaines ou deux) sur un travail axé sur l'avenir à court terme peuvent mieux cibler les performances des membres de leur équipe. Si par hasard, un employé est hors cible, il a la possibilité de corriger son cours beaucoup plus tôt dans son année de performance, plutôt que d'entendre parler de son erreur lors d'un examen annuel, quand il est trop tard.
- Séparez les conversations sur les performances de l'évaluation des performances. Évaluez les employés en fonction de leur performance continue et de votre dialogue hebdomadaire sur cette performance. Dites à l'employé où il se trouve, pas son numéro ou où se trouve son point dans un nuage de points. (Sullen, Mount et Goff 2000)
- Formulez les questions de manière à minimiser le biais idiosyncratique de l'évaluateur. Dans l'article HBR de Buckingham et Goodall, ils disent: «Pour voir la performance au niveau individuel, nous demanderons donc aux chefs d'équipe non pas les compétences de chaque membre de l'équipe, mais leurs propres actions futures à l'égard de cette personne. Au lieu de demander, "Tom est-il un des meilleurs?" nous évaluons la déclaration, "Je vais toujours à Tom pour des résultats extraordinaires." (TMBC 2015)
- Évaluez / mesurez souvent les employés, faites-le plus d'une fois par an. Demandez aux dirigeants de répondre aux questions ou de noter les déclarations sur leurs employés au moins une fois par trimestre. Dans ce scénario, chaque note représente un moment dans le temps et est un outil unique, parmi de nombreux autres outils, comme les conversations fréquentes qui seront toutes prises en compte pour déterminer la rémunération à une date ultérieure.
- Si vous continuez à évaluer les employés pour la rémunération, supprimez le nombre avant de le partager avec l'employé. Supprimez toutes ces augmentations partielles en points de pourcentage. Au lieu de cela, aplatissez les niveaux / pourcentages d'augmentation de la rémunération à 3-4 niveaux. Par exemple, dans une méthode à trois niveaux: en dessous de la norme = 0%, en bonne voie = 3% et des performances exceptionnelles = standard 3% + 5% supplémentaires. Tom et Sally ne recevraient plus d'augmentations partielles en pourcentage apparemment aléatoires en fonction de leur note. Ni l'un ni l'autre n'étaient «exceptionnels». Ils entrent tous deux dans la catégorie «en bonne voie» et recevraient une augmentation de 3%. Le nombre n'est pas le but. Le nombre est une mesure.
Il est temps de revoir nos systèmes et de faire progresser nos pratiques. Naturellement, pour les leaders chevronnés, il est difficile d'entendre les commentaires selon lesquels les systèmes de performance sont défectueux. Cependant, comme dans de nombreuses autres professions, nous devons suivre les preuves et apprendre des pratiques imparfaites pour faire progresser la gestion du rendement.
Ressources:
Armstrong, M. et Baron, A. (2000). Gestion de la performance . Gestion des ressources humaines, 69-84.
Buckingham, M. et Goodall, A. (2015). Réinventer la gestion de la performance . Comment une entreprise est
Repenser les commentaires des pairs et la revue annuelle, et essayer de concevoir un système pour alimenter l'amélioration. Extrait de
TMBC. (2015). Livre blanc Performance Pulse . Générer des cotes de performance fiables . Récupéré de
Scullen, S., Mount, M. et Goff, M. (2000). Comprendre la structure latente des évaluations du rendement au travail. Journal of Applied Psychology, Vol 85, N ° 6, 956-970.
Wigert, B. et Harter, J. (2017). Ré-ingénierie de la gestion des performances . Gallup. Extrait de
© 2017 Nancy L Critcher-Blanc