Quelle est la théorie du leadership situationnel?

La théorie situationnelle «se concentre sur les caractéristiques des adeptes en tant qu'éléments importants de la situation et, par conséquent, sur la détermination du comportement efficace du leader» (Daft, Richard, 2008, p. 71). Cette théorie a été largement appliquée dans la formation et l'amélioration du leadership dans les entreprises de tout le pays. Il souligne que différentes situations exigent différents types de leadership. L'adaptation est la clé du succès dans ce point de vue, exigeant qu'un individu s'adapte aux stipulations de circonstances différentes. «Le leadership situationnel souligne que le leadership est composé à la fois d'une dimension directive et d'une dimension de soutien et que chacune doit être appliquée de manière appropriée dans une situation donnée» (Northouse, Peter, 2007, Pg. 55).

Il est important de noter que «la plupart des spécialistes des sciences sociales intéressés par le leadership ont maintenant abandonné le débat entre personne ou situation au profit d'une recherche d'un ensemble de concepts capables de traiter à la fois des différences de situations et des différences de leaders» (Vroom Et Jago, 2007, page 20).

Leadership situationnel - Modèle Hersey-Blanchard

Quels sont les différents styles de leadership?

Paul Hersey et Ken Blanchard ont créé la théorie situationnelle comme une extension de la grille de leadership. Dans la grille de leadership, les leaders sont notés sur une échelle basée sur deux facteurs déterminants, parmi lesquels: «le souci des personnes et le souci de la production». Une grille est formée avec les scores générés à partir de ces deux mesures.

La grille comprend différents styles de leadership, comprenant:

Gestion d'équipe: lorsque les membres travaillent ensemble pour assumer des responsabilités (style le plus efficace selon la grille de leadership)
Gestion du country club: La principale préoccupation concerne les travailleurs plutôt que les extrants.
Gestion de la conformité des autorités: se produit lorsque l'efficacité des opérations est l'orientation dominante (Daft, Richard, 2008, p. 49)
Gestion au milieu de la route: une importance modérée pour les personnes et la production
Gestion appauvrie: les dirigeants font peu d'efforts pour les relations interpersonnelles ou l'accomplissement du travail »(Daft, Richard, 2008, p. 49).

Comment les dirigeants s'adaptent-ils à chaque situation?

En s'adaptant à chaque situation, le leader doit analyser si les employés sont capables et suffisamment dédiés à l'exécution d'une mission spécifique. «Sur la base de l'hypothèse que les compétences et la motivation des employés varient au fil du temps, le leadership situationnel suggère que les dirigeants devraient modifier le degré auquel ils sont directifs ou favorables pour répondre aux besoins changeants des subordonnés» (Northouse, Peter, 2007, Pg. 56).

La théorie de Hersey et Blanchard propose que le niveau de préparation des employés varie. «Les personnes peu préparées aux tâches, en raison de capacités ou de formation limitées, ou de l'insécurité, ont besoin d'un style de leadership différent de ceux qui sont très prêts et qui ont de bonnes capacités, compétences, confiance et volonté de travailler» (Daft, Richard, 2008, P. 71). Le modèle SLII, développé par Blanchard et Blancard, est une illustration de l'approche situationnelle du leadership. «Le modèle est une extension et un raffinement du modèle de leadership situationnel original développé par Hersey et Blanchard» (Northouse, Peter, 2007, Pg. 56).

Qu'est-ce qu'un comportement directif et de soutien?

Le style de leadership est le modèle de comportement d'une personne qui veut persuader les autres.

Comportement de soutien: préoccupation pour les gens, ou avoir un accent sur la relation. «Les comportements de soutien aident les membres du groupe à se sentir à l'aise avec eux-mêmes, leurs collègues et la situation» (Northouse, Peter, 2007, p. 57). La communication bidirectionnelle est utilisée par des interactions qui démontrent des relations sociales et émotionnelles avec les autres. «Des exemples de comportements de soutien consisteraient à demander des commentaires, à résoudre des problèmes, à faire l'éloge, à partager des informations sur soi-même et à écouter» (Northouse, Peter, 2007, p. 57).
Comportement directif : Préoccupation pour une tâche ou focalisation sur la production. «Les comportements directeurs aident les membres du groupe à atteindre leurs objectifs en donnant des directives, en établissant des objectifs et des méthodes d'évaluation, en fixant des échéanciers, en définissant les rôles et en montrant comment les objectifs doivent être atteints» (Northouse, Peter, 2007, p. 57). La communication unidirectionnelle est utilisée par une interaction qui clarifie le quoi, comment et qui pour chaque travail.

Quelles sont les quatre catégories de comportements directifs et de soutien?

«Les styles de leadership peuvent être classés en quatre catégories distinctes de comportements directifs et de soutien» (Northouse, Peter, 2007, p. 57). Ces catégories comprennent:

Réalisation: Un style de soutien à haute directive-faible dans lequel la réalisation des objectifs est au centre de cette approche avec un minimum de comportements de soutien. Un leader dans ce rôle fournira des instructions spécifiques et supervisera ensuite le rendement d'un employé avec vigilance.
Coaching: Un style de soutien hautement directif. «Dans cette approche, le leader concentre la communication sur la réalisation des objectifs et le maintien des besoins socio-émotionnels des subordonnés» (Northouse, Peter, 2007, Pg. 57).
Supportive: Un style à haut soutien-faible directive. «Dans cette approche, le leader ne se concentre pas exclusivement sur les objectifs mais utilise des comportements de soutien qui font ressortir les compétences de l'employé autour de la tâche à accomplir» (Northouse, Peter, 2007, p. 57).
Délégation: un style à faible soutien et à faible directive. «Dans cette approche, le leader offre moins de contribution aux tâches et de soutien social, facilitant la confiance et la motivation des employés par rapport à la tâche» (Northouse, Peter, 2007, p. 58).

Qu'est-ce que la préparation des suiveurs?

La deuxième partie du modèle de leadership situationnel concerne le niveau de développement des subordonnés ou autrement appelé préparation des suiveurs. «Le niveau de développement fait référence à la mesure dans laquelle les subordonnés ont la compétence et l'engagement nécessaires pour accomplir une tâche ou une activité donnée (Northouse, Peter, 2007, Pg. 58).

À un niveau de développement élevé, les employés éprouvent du plaisir et sont en sécurité dans leur travail. En revanche, lorsque les employés sont à un niveau de développement faible, ils n'ont pas les compétences pour mener à bien la tâche mais ont le désir d'apprendre. Le niveau de développement du modèle de leadership situationnel est utilisé pour classer les employés en quatre catégories, des compétences moyennes à élevées avec un manque d'engagement, et enfin des compétences élevées et un engagement élevé. Le niveau de développement de chaque employé déterminera le style de leadership que le leader mettra en œuvre.

Par exemple, le style de direction fonctionne mieux avec les employés qui démontrent de très faibles niveaux de développement, les styles de soutien et de coaching sont efficaces avec les employés de développement modéré à élevé, et le style de délégation est efficace pour les employés avec un développement très élevé. «Le style du leader peut être adapté aux subordonnés individuels de la même manière que la théorie de l'échange leader-membre» (Daft, Richard, 2008, Pg. 74).

Théorie de l'échange leader-membre (LMX)

Leader - Théorie des échanges de membres (LMX)

Qu'est-ce que la théorie de l'échange leader-membre?

La théorie de l'échange leader-membre (LMX) est un «modèle de leadership individualisé qui explore comment les relations leader-membre se développent au fil du temps et comment la qualité des relations d'échange influe sur les résultats» (Daft, Richard, 2008, p. 54). Les études sur cette théorie ont exploré ce qui suit: «fréquence de communication, accord de valeur, caractéristiques des suiveurs, satisfaction au travail, performance, climat de travail et engagement» (Daft, Richardson, 2008, p. 54).

Les dirigeants sont généralement capables de s'identifier à ceux qui ont «des antécédents, des intérêts et des valeurs similaires qui démontrent un niveau élevé de compétence et d'intérêt pour le travail» (Daft, Richard, 2008, p. 54). La relation d'échange leader-membre s'est avérée plus élevée avec les membres du groupe. Cette théorie «propose que cette relation de meilleure qualité conduira à une meilleure performance et une plus grande satisfaction au travail pour les membres du groupe et la recherche, en général, soutient cette idée» (Daft, Richard, 2008, p. 54).

Les résultats d'une relation de haute qualité auront des résultats positifs pour l'organisation, y compris un effort et une initiative accrus des participants au groupe. Trois étapes sont identifiées par les membres dans leur relation de travail:

Étrangers: À ce stade, «la définition du rôle de chaque membre du groupe définit ce que le membre et le leader s'attendent à faire» (Daft, Richard, 2008, p. 54).
Connaissances: À cette étape, les rôles sont façonnés et raffinés.
Relation mature: à ce stade, un modèle de comportement stable est atteint.

Comment fonctionne l'approche situationnelle?

«L'approche situationnelle est construite autour de l'idée que les employés avancent et reculent le long du continuum de développement - un continuum qui représente la compétence et l'engagement relatifs des subordonnés» (Northouse, Peter, 2007, Pg. 59).

Le diagnostic est essentiel en évaluant où en sont les employés sur le continuum de développement, afin d'adapter les styles de leadership. La première étape consiste à diagnostiquer la nature de la situation, en fonction des niveaux de développement des salariés, décrits ci-dessus. «Après avoir identifié le niveau de développement correct, la deuxième tâche du leader est d'adapter son style au style de leadership prescrit représenté dans le modèle SLII» (Northouse, Peter, 2007, p. 59).

Si les subordonnés sont au premier niveau, le leader doit adopter un style de coaching. «Parce que les subordonnés font des allers-retours le long du continuum de développement, le leader doit changer son style de leadership. "(Northouse, Peter, 2007, p. 60).

Leadership situationnel par Ken Blanchard: One Minute Manager

Les références

Daft, Richard, L. (2008). L'expérience du leadership (4e éd.). Thomson Higher Education: Mason, OH.

Killian, Shaun. (2007). Modèle de théorie situationnelle par Blanchard & Blanchard. Centre australien de développement du leadership. Extrait le 24 janvier 2010 de http://www.leadershipdevelopment.edu.au/Content_Common/pg-effective-theory.seo

Northouse, PE (2007). Leadership: Théorie et pratique (5e éd.). Sage: Thousand Oaks, Californie.

Vroom, VH et Jago, AG (2007). Le rôle de la situation dans le leadership. Psychologue américain, 62 (1), 17-24.