L'histoire des études sur le leadership et l'évolution des théories du leadership

Alors que le leadership est un sujet d'intérêt depuis l'aube de l'homme, les études sur le leadership et la gestion ont été sérieusement reprises au début du XXe siècle. Cet article relate une sorte d'évolution dans les études sur le comportement du leadership, des traits des leaders efficaces aux théories du leadership centrées sur les suiveurs proposées à la fin du 20e et au début du 21e siècle. Le mérite des informations contenues dans cet article revient en grande partie au Dr Peter Northouse et au Dr Gary Yukl et à leurs publications respectives Leadership: Theory & Practice and Leadership in Organizations . À travers ces travaux importants, chaque homme a grandement contribué à la compréhension des comportements de leadership au sein des organisations.

Cette brève enquête ne se veut en aucun cas exhaustive.

Dr Peter Northouse

Dr Gary Yukl

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor et la gestion scientifique

Au début du 20e siècle, Frederick Winslow Taylor a proposé la pratique de la gestion scientifique. Ce n'est pas une théorie du leadership en soi, mais a changé la façon dont les leaders-managers interagissaient avec les employés et géraient la production d'un produit donné. Grâce à sa propre expérience de travail et à son éducation informelle, Taylor a reconnu que les employeurs pourraient tirer le meilleur parti de leurs travailleurs s'ils divisaient les projets de travail en leurs différentes parties et formaient des travailleurs pour se spécialiser dans chaque station de production particulière. Taylor a chronométré chaque partie du processus de production afin d'améliorer la production avec une efficacité maximale. En termes de leadership au sein des organisations, Taylor pensait que les leaders étaient nés, non créés et supposait qu'il n'y avait qu'une seule forme de leadership efficace.

Manuel du leadership de Stogdill

RM Stogdill et Great Man et la théorie des traits

Les études sur le leadership au début du 20e siècle se sont concentrées sur ce qu'on a appelé le Grand Homme et les théories des traits. La théorie du leadership des grands hommes propose que certains hommes sont nés pour diriger et que lorsque des crises surviennent, ces hommes interviennent pour prendre leur place naturelle.

Cette théorie était également liée à la théorie des traits. La théorie des traits propose que seuls les hommes possédant les caractéristiques inhérentes au leadership seront des leaders efficaces. La recherche était de la bonne combinaison de caractéristiques qui conduirait à une direction efficace des organisations.

Grâce à deux enquêtes méta-analytiques de 124 études antérieures en 1948 et 163 autres en 1974, RM Stogdill a identifié une liste des 10 meilleurs traits et compétences de leaders efficaces. La liste de 1974 comprenait

1. conduire à la responsabilité et à l'accomplissement des tâches
2. vigueur et persévérance dans la poursuite des objectifs,
3. esprit d'entreprise et originalité dans la résolution de problèmes,
4. volonté de faire preuve d'initiative dans des situations sociales,
5. confiance en soi et sens de l'identité personnelle,
6. la volonté d'accepter les conséquences de la décision et de l'action,
7. être prêt à absorber le stress interpersonnel,
8. la volonté de tolérer la frustration et les retards,
9. la capacité d'influencer le comportement d'autrui,
10. capacité à structurer les systèmes d'interaction sociale en fonction du but recherché.

Kurt Lewin

Styles de leadership de Kurt Lewin

Kurt Lewin a travaillé avec ses collègues Lippett et White pour rédiger la publication de 1939, Modèles de comportement agressif dans des climats sociaux créés expérimentalement . Dans ce travail, Lewin et al. a proposé trois types de leadership affichés au sein des organisations. Ces styles de leadership comprenaient:

1. Leadership autocratique par lequel le chef d'entreprise a pris toutes les décisions sans consultation.
2. Un leadership démocratique par lequel les chefs-superviseurs ont inclus les membres de l'organisation dans le processus décisionnel.
3. Un leadership de laissez-faire où le leader a joué un rôle minimal dans le processus de prise de décision

Max Weber

Max Weber et l'autorité charismatique

Max Weber, un sociologue allemand, a été le premier à proposer et à décrire l'autorité charismatique (le précurseur de la théorie du leadership charismatique) dans son ouvrage The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism . Weber a décrit le leadership charismatique comme «une caractéristique particulière de la personnalité qui donne à une personne… des pouvoirs exceptionnels qui aboutissent à ce que la personne soit traitée comme un leader». House (1976) a publié une théorie du leadership charismatique dans laquelle il a décrit les caractéristiques personnelles de ce type de leader comme «être dominant, avoir un fort désir d'influencer les autres, avoir confiance en soi et avoir un sens aigu de ses propres valeurs morales. »(Northouse, 2004).

Dr Fred Fiedler

Dr Fred Fiedler et la théorie des contingences du leadership

Les «tayloristes» croyaient qu'il y avait un meilleur style de leadership et que ce style convenait à toutes les situations. Fred Fiedler, dans divers ouvrages, en est venu à croire que le meilleur style de leadership était celui qui convenait le mieux à une situation donnée. En conséquence, Fiedler a proposé la théorie de contingence du leadership et l'échelle des collègues les moins préférés pour déterminer si un gestionnaire-superviseur particulier correspondait bien à sa mission de leadership.

Rensis Likert

Théorie du leadership participatif

Le leadership participatif a été proposé et mis en évidence par un certain nombre de chercheurs, dont le Dr Rensis Likert (1967) et Gary Yukl (1971). Likert est surtout connu pour l'échelle de Likert, un dispositif de mesure utilisé pour mesurer les degrés d'acceptation d'une prémisse donnée. Sa théorie des styles de leadership comprenait ce qui suit.

Styles de leadership de Likert

• Exploitatif autoritaire - par lequel le chef montre peu ou pas de souci pour ses partisans ou leurs préoccupations, communique de manière avilissante et accusatrice et prend toutes les décisions sans consulter les subordonnés.
• Autorité bienveillante - se préoccupe des employés et des récompenses pour une performance de qualité, mais prend toutes les décisions seul.
• Consultatif - fait un véritable effort pour écouter les idées des subordonnés, mais les décisions sont toujours centralisées dans le chef.
• Participatif - montre une grande préoccupation pour les employés, écoute attentivement leurs idées et les inclut dans le processus de prise de décision.

Leadership participatif de Yukl

Yukl a décrit un style de leadership participatif similaire mais a utilisé des étiquettes différentes.

• Autocratique - prend toutes les décisions seul sans se soucier ni consulter les abonnés
• Consultation - le leader demande des opinions et des idées à ses subordonnés mais prend des décisions seul.
• Décision conjointe - le leader demande des idées aux subordonnés et les inclut dans la prise de décision.
• Délégation - le gestionnaire-superviseur donne à un groupe ou à un individu le pouvoir de prendre des décisions.

Théorie de l'échange leader-membre

La théorie de l'échange leader-membre (LMX) a fait l'objet de discussions approfondies par un certain nombre de scientifiques du comportement organisationnel, dont Dansereau, Graen et Haga, 1975; Graen et Cashman, 1975; et Graen, 1976. LMX est basé sur la théorie de l'échange social et met l'accent sur la qualité des relations et des interactions entre les leaders et les suiveurs. Les spécialistes de l'organisation ont montré que les dirigeants développent des relations d'échange séparées avec chaque subordonné, car chaque partie définit mutuellement le rôle des subordonnés. Selon Graen & Uhl-Bien comme le souligne Gary Yukl, des échanges de meilleure qualité entre superviseurs et subordonnés se traduisent par

1. moins de chiffre d'affaires
2. évaluations de performance plus positives
3. fréquence de promotions plus élevée
4. un plus grand engagement organisationnel
5. affectations de travail plus souhaitables
6. meilleures attitudes professionnelles
7. plus d'attention et de soutien du leader
8. une plus grande participation
9. progression de carrière plus rapide

Dr Paul Hersey et Dr Ken Blanchard

Dr Paul Hersey

Dr Ken Blanchard

Leadership situationnel

La théorie du leadership situationnel a été proposée par le Dr Paul Hersey et le Dr Ken Blanchard. Par leur conceptualisation, les dirigeants choisissent le style de leadership en fonction de la maturité ou du niveau de développement du suiveur. Leur théorie a produit une configuration à quatre quadrants basée sur les quantités pertinentes de directives et / ou de soutien nécessaires pour motiver un employé donné à accomplir une tâche donnée. Les quatre quadrants sont étiquetés en fonction du style de leadership correspondant à chacune des quatre sections du modèle.

1. Diriger est destiné à l'employé ou membre moins matures où le chef utilise que des mots directive et aucun comportement de soutien pour motiver les employés.

2. Coaching dans lequel les leaders-superviseurs utilisent à la fois des mots et des comportements très directifs et très favorables dans leurs interactions avec les employés.

3. Soutenir par lequel les leaders-superviseurs s'abstiennent de comportements directifs et se concentrent uniquement sur les comportements de soutien. Ces employés travaillent bien seuls mais manquent de confiance en eux ou peuvent être submergés par une nouvelle tâche.

4. Déléguer où les chefs-superviseurs n'ont plus besoin d'offrir des directives ou des mots et des comportements de soutien. Ces employés ont mûri à l'endroit où ils sont compétents et confiants dans la tâche et n'ont besoin de personne pour regarder par-dessus leurs épaules.

Théorie du leadership par objectif de chemin

La théorie du chemin-objectif a été développée par Martin G. Evans (1970) et Robert J. House (1971) et basée sur la théorie de l'espérance de Victor Vroom. La principale hypothèse sous-jacente est que les subordonnés seront motivés si (a) ils pensent qu'ils sont capables du travail (ou d'un niveau élevé d'auto-efficacité); (b) croient que leurs efforts aboutiront à un certain résultat ou à une récompense; et (c) croire que le résultat ou la récompense en vaudra la peine.

On dit que la théorie du chemin-objectif met l'accent sur

1. le style du leader
2. les caractéristiques de la personnalité de l'adepte
3. l'environnement ou le cadre de travail.

Comme le leadership situationnel, les leaders choisissent entre quatre comportements de leadership principaux lorsqu'ils interagissent avec leurs subordonnés, y compris

1. directif
2. favorable
3. participative
4. axé sur la réalisation dans lequel le leader établit des normes d'excellence élevées et cherche une amélioration continue.

Selon les auteurs de cette théorie du leadership, le leadership motive les adeptes lorsque

1. le leader augmente le nombre et les types de gains
2. rend le chemin vers l'objectif clair grâce au coaching et à la direction
3. supprime les obstacles et les barrages routiers
4. rend le travail plus satisfaisant.

Dr Robert Greenleaf

Larry Spears

Leadership serviteur

Robert Greenleaf (1970 et 1977) a publié une série d'essais proposant un nouveau type de leadership centré sur l'adepte. Ce type de leadership est un leadership serviteur. Les idées de Greenleaf sur ce nouveau type de leadership n'ont cependant pas vraiment pris de l'ampleur jusqu'au milieu des années 1990, lorsque Larry Spears disséqua les idées de Greenleaf. Lances glanées dans les écrits de Greenleaf 10 caractéristiques proposées des leaders serviteurs:

1. Écoute
2. Empathie
3. Guérison
4. Conscience
5. Persuasion
6. Conceptualisation
7. Prévoyance
8. Intendance
9. Engagement pour la croissance du peuple
10. Construire une communauté

Depuis que Spears a défini ces caractéristiques en 1995, une foule de chercheurs en leadership ont postulé des modèles conceptuels de leadership serviteur. Une plus grande impulsion pour découvrir et promouvoir des formes de leadership plus éthiques a été donnée à la suite d'échecs éthiques répétés au sein de grandes organisations de marque aux États-Unis au cours de la première décennie du 21e siècle.

James McGregor BUrns et Bernard Bass

Dr James McGregor Burns

Dr Bernard Bass

Leadership transformationnel

Le leadership transformationnel a été la forme de leadership la plus étudiée des années 1980 à 2011. Le leadership transformationnel a été décrit pour la première fois par James McGregor Burns, puis exposé par Bernard Bass. Burns a parlé de cette forme de leadership dans son important travail de 1978 sur le leadership dans lequel il met en contraste les caractéristiques du leadership transformationnel avec le leadership transactionnel.

Le leadership transformationnel fait référence au processus par lequel un individu s'engage avec les autres et crée une connexion qui élève le niveau de motivation et de moralité à la fois du leader et des suiveurs. Bass a expliqué que le leadership transformationnel était centré sur les adeptes et motive les adeptes à faire plus que ce qui était attendu par:

1. Élever le niveau de conscience des abonnés sur l'importance des valeurs et des objectifs organisationnels
2. Amener les abonnés à transcender leur propre intérêt pour le bien de l'équipe ou de l'organisation
3. Déplacer les abonnés pour répondre aux besoins de niveau supérieur

Bass, dans sa publication de 1985 Leadership et performance au-delà des attentes, a divisé le leadership transformationnel en quatre concepts, notamment

1. Influence idéalisée où le leader-superviseur agit comme un modèle de comportement éthique et gagne le respect et la confiance
2. Motivation inspirante par laquelle le chef communique des attentes élevées et incite l'équipage à atteindre plus haut
3. Stimulation intellectuelle par laquelle les suiveurs-subordonnés sont stimulés à sortir des sentiers battus, à être créatifs et innovants
4. Considération individualisée par laquelle les subordonnés bénéficient d'un environnement de soutien et le leader se soucie des besoins et des désirs de chaque employé.

Dr Bruce Avolio

Leadership authentique

Le leadership authentique est l'un des styles de leadership les plus récents proposés. Dans les cercles universitaires, il a été inventé pour la première fois par le Dr Bruce Avolio et Fred Luthans. En 2008, Walumbwa, Avolio et d'autres ont conçu le questionnaire sur le leadership authentique. Dans cette publication, ils ont retravaillé la définition du concept de leadership:

Leadership authentique un modèle de comportement de leader qui s'appuie sur et favorise à la fois des capacités psychologiques positives et un climat éthique positif, pour favoriser une grande conscience de soi, une perspective morale intériorisée, un traitement équilibré de l'information et une transparence relationnelle de la part des dirigeants travaillant avec des suiveurs, favoriser le développement personnel .

À partir de cette définition, Avolio et ses collègues ont glané quatre aspects du leadership authentique, notamment:

1. Connaissance de soi
2. Transparence relationnelle
3. Traitement équilibré
4. Perspective morale internalisée

Théories implicites du leadership

Les théories implicites du leadership sont des théories informelles sur le leadership qui résident dans les pensées de chaque individu. Ce sont des théories familières que nous concevons sur la base de nos croyances et hypothèses respectives concernant les caractéristiques d'un leadership efficace.

Hanges, Braverman et Reutsch (1991) ont observé que les individus ont des croyances, des convictions et des hypothèses implicites concernant les attributs et les comportements qui aident cet individu à distinguer

1. leaders et suiveurs
2. leaders efficaces de leaders inefficaces
3. leaders moraux de leaders pervers

Robert J. House and company et Gary Yukl ont expliqué que les théories implicites sont développées et affinées au fil du temps en raison de

1. expérience réelle
2. exposition à la littérature (livres et autres publications)
3. autres influences socioculturelles

De plus, ils expliquent que ces théories sur les animaux de compagnie sont influencées par

1. croyances, valeurs et traits de personnalité individuels
2. des croyances et des valeurs partagées sur les leaders de la culture organisationnelle et de la culture nationale ou locale.

Enfin, ces théories implicites agissent pour

1. contraindre
2. modérer
3. guider l'exercice du leadership.