Survivre aux initiatives d'amélioration des processus

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introduction

Les entreprises aiment les initiatives d'amélioration des processus. À peu près tout peut être amélioré, et nous voulons tous que notre vie au travail soit plus facile. Nous voulons moins de douleur et de souffrance, moins de stress, moins de retards, moins d'échecs et moins d'obstacles. Les gens d'en haut veulent désespérément de la visibilité et du contrôle, tandis que les gens d'en bas veulent la même chose: l'autonomie et la capacité de contrôler leur propre destin. Le contrôle monte et descend souvent comme un ascenseur dans une grande hauteur. Tous les 2-3 ans, votre organisation peut changer dans la direction opposée pour régler tout ce dont les gens se plaignent, seulement pour créer plus de choses pour que des personnes complètement différentes se plaignent pendant les deux prochaines années en attendant le prochain quart de travail.

Les initiatives d'amélioration des processus ou les changements organisationnels échouent parfois, parfois de manière épique. Vous avez peut-être vu cela se produire autour de vous, assis dans votre cabine avec votre sac de pop-corn. Ou, vous pouvez avoir de profondes cicatrices d'échecs épiques passés dans lesquels vous étiez profondément gâché et ne pouviez pas échapper. Vous avez peut-être perdu votre emploi à cause de cela ou perdu énormément de crédibilité. Il y a un effet de pendule naturel à l'échec lorsque les organisations font des allers-retours entre deux extrêmes, et cela ne s'arrête pas tout seul - quelqu'un doit avoir l'intention d'appliquer les freins. Les entreprises qui souffrent de cette dynamique ont désespérément besoin d'un catalyseur de changement positif, même si elles peuvent penser qu'elles les ont déjà en place.

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Le problème du changement

Les leaders font souvent deux hypothèses naturelles qui sont au cœur du problème:

1. Le changement est bon / sain.
2. Un changement plus important signifie une amélioration plus rapide.

Les deux sont intrinsèquement faux, mais cela peut être très difficile à reconnaître. Les entreprises peuvent être obsédées par le changement motivé par une volonté «d'aller plus vite» pour rattraper ou écraser la concurrence. Nous devons allumer un sou, nous adapter rapidement aux changements du marché et répondre rapidement aux demandes de nos clients. Bien sûr, tout cela est vrai. Le problème est de savoir comment nous changeons, pas la motivation du changement.

«Le changement est bon / sain» est faux parce que tout changement, même bon, ralentit naturellement ceux qui doivent s'adapter au changement. Alors que les entreprises peuvent vouloir ou doivent tourner sur un centime, les humains ne peuvent tout simplement pas assimiler un changement significatif dans la foulée sans un effort considérable ou même une raclée. Un changement qui affecte l'ensemble de votre organisation invalidera probablement les processus existants et nécessitera une série de réunions à plusieurs niveaux de l'organisation pour y répondre. Il y aura une nouvelle documentation, des déploiements, des questions et réponses, des désaccords, etc. Plus le changement est important, plus l'impact sur la vitesse organisationnelle est grand. Il y a un coût du changement qui est souvent oublié lorsque des décisions sont prises. Cela signifie que nous devons nous concentrer uniquement sur le déploiement des bons changements.

Ceux d'entre nous qui ont éprouvé la douleur de déployer le changement dans une équipe ou une organisation peuvent être amenés à penser que la réponse est de créer de grands ensembles de changements, de sorte que le processus douloureux de déploiement se répartit sur une longue liste d '«améliorations. " Les dirigeants bien intentionnés définiront une grande initiative d'amélioration des processus, la vérifieront avec des pairs partageant les mêmes idées, puis feront pression pour l'approbation au niveau de la direction afin de pouvoir la déployer auprès des masses. Mais il existe un groupe très silencieux et complètement ignoré qui est sur le point d'être affecté par les changements que vous avez identifiés. Ils sont silencieux parce que les changements n'ont pas encore fait dérailler leur vie, ils ne savent même pas que cela va arriver, et vous n'avez pas pris la peine de demander leur avis avant de passer en direct.

Une stratégie de changement qui fonctionne

Le changement en lui-même n'est pas mauvais. Bien que même les bons changements ralentissent les équipes au départ, il s'agit d'un obstacle temporaire et nécessaire qui est théoriquement éclipsé par les améliorations que nous verrons une fois que les équipes se seront complètement adaptées. Le problème réside dans la manière dont nous identifions les changements et comment nous les déployons. Voici quelques principes directeurs pour les agents de changement qui vous aideront à faire de vos initiatives d'amélioration un succès fiable:

1. Échouez vite.La chose la plus sage que vous puissiez faire est de diviser les grandes initiatives en plusieurs petites et de déployer de petites améliorations dans votre organisation. Les petites améliorations sont moins chères à déployer, plus faciles à annuler, ont un meilleur moment de valorisation, coûtent beaucoup moins cher, génèrent plus facilement un alignement dans toute l'organisation (car la conversation est beaucoup plus ciblée) et comportent beaucoup moins de risques associés. De gros morceaux d'amélioration sont facilement déraillés par un ou deux mauvais œufs dans le carton. Plus le carton est gros, plus il y a de chances que vous ayez au moins un œuf pourri. Si nous découplons et nous concentrons sur des pièces plus petites, chacune peut réussir ou échouer selon son propre mérite.Les initiatives plus importantes sont également plus enclines à avoir des propriétaires qui estiment que l'initiative doit réussir en raison de la taille de l'investissement et sont incapables de réfléchir objectivement à l'opportunité de la fermer (ou de la ralentir).
2. Ayez un état d'esprit médical. L'amélioration des processus ressemble beaucoup à la chirurgie, en partie parce que dans les deux cas, il y a un patient vivant et respirant qui doit rester fonctionnel pendant toute la procédure. La chirurgie est toujours un processus étape par étape, et la surveillance est là pour vous dire si vous avez gâché quelque chose. Les changements sont très faibles (pour minimiser les risques), mais vous pouvez en avoir besoin de beaucoup. Si un problème survient, vous ne faites pas que continuer. Vous le triez et le corrigez avant de passer à l'étape suivante. Si vous préférez effectuer de nombreux changements à la fois, vous voudrez peut-être garder votre défibrillateur à proximité.
3. Déployez 1 à 2 modifications à la fois. Chaque fois que vous prenez une bouchée de nourriture, il y a du temps à traiter avant de prendre la prochaine bouchée. Nous avons probablement tous vu ce qui se passe lorsque les petits enfants continuent de se farcir la bouche sans prendre la peine de terminer la bouchée précédente. Le progrès s'arrête. Nous devons déployer un changement, puis surveiller pendant que les équipes traitent ce changement. Étouffent-ils? Est-ce que leurs yeux pleurent? Quand ils recommencent à parler, ils sont prêts pour la prochaine bouchée.
4. Socialisez tôt et souvent avec ceux qui sont les plus susceptibles d'être en désaccord. Il est très tentant d'éviter les conversations avec ceux qui pensent rarement que vos idées sont brillantes et qui avancent par vous-même. Cependant, une partie d'un état d'esprit «échec rapide» consiste à avoir les conversations difficiles tôt afin de pouvoir rapidement tuer une initiative qui a désespérément besoin de mourir alors que vous avez un investissement minimal. Ceux qui sont les plus susceptibles de discuter sont les moins susceptibles de vous suivre d'une falaise, ce qui est assez pratique. S'ils croient qu'il y a une falaise au loin, la chose la plus sage que vous puissiez faire est de comprendre pleinement pourquoi ils croient cela et de décider ensemble quoi faire à ce sujet. Les masses qui ne voient pas la falaise pourraient simplement suivre en regardant leurs chaussures.
5. Mesurer et suivre l'adoption. Vous ne pouvez pas simplement déployer une amélioration et passer à autre chose. Les équipes régressent souvent avec le temps, car les pressions sur le calendrier et la gestion des crises les poussent à passer en mode survie. Nous devons trouver des moyens de mesurer l'adoption à l'aide de KPI afin que les équipes puissent être tenues responsables de faire les choses de la bonne manière. Il est trop facile pour les équipes de développement d'exister et de fonctionner derrière des vitraux pour qu'il n'y ait aucune visibilité sur leur niveau de maturité. La transparence est essentielle pour parvenir à une amélioration réussie à long terme, et une amélioration temporaire ne vaut pas l'effort investi.

Conclusion

Et si vous arrêtiez le pendule et commenciez à déployer périodiquement de petites améliorations que les gens peuvent facilement digérer? Votre vitesse organisationnelle serait beaucoup plus stable et vous auriez des équipes plus heureuses et plus productives. Et si toutes vos mauvaises idées mouraient rapidement, plutôt que de découvrir que vous avez un désordre entre les mains après un investissement considérable? Il n'y aurait aucun moyen d'arrêter une organisation comme celle-là. Peut-être que cette organisation pourrait être la vôtre?