Minerai de fer de Rio Tinto - une analyse situationnelle

Lisez la suite pour une analyse situationnelle détaillée du minerai de fer de Rio Tinto.

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Détails

Université: University of Newcastle Australia

Nom du cours: Stratégie commerciale

Code du cours: MNGT2001

Conférencier: Garry Haworth

Tuteur: Warwick Hallinan

Auteurs: Andrew Boyce, Ashley Grady, Jordan Julius, Ryan Lee

Date de dépôt: 25 ^th Octobre 2012

Résumé

Le rapport suivant a appliqué la théorie commerciale au cas de Rio Tinto Iron Ore. L'objectif global est d'identifier la position stratégique et le succès du groupe en termes d'environnement, de concurrents et d'objectifs stratégiques.

Iron Ore est un groupe leader parmi Rio Tinto et l'industrie minière en général. Cependant, Rio a été laxiste en matière de coûts d'exploitation après le boom minier; tout en conduisant à une période de turbulence dans l'économie mondiale. Une baisse récente de la demande de minerai de fer et des coûts croissants dus à la taxe environnementale et au coût élevé de la main-d'œuvre ont été considérés comme le défi le plus important pour Rio.

Ce rapport a identifié les domaines dans lesquels les stratégies ne sont pas mises en œuvre comme prévu, et une stratégie spécifique peut devoir être modifiée afin d'atteindre les objectifs. Des recommandations concernant les dépenses en capital, la surveillance financière et les investissements technologiques dans les machines automatisées ont été formulées.

introduction

Ce rapport vise à identifier et analyser la position concurrentielle et stratégique du groupe Iron Ore de Rio Tinto. Des modèles académiques ont été utilisés pour évaluer à la fois l'environnement micro et macro dans l'intention d'identifier à la fois leur position actuelle et future.

L'analyse a présenté une certaine incohérence entre les objectifs stratégiques et leur situation actuelle. L'utilisation du triple résultat net et du cadre 7s de McKinsey a révélé certains des problèmes internes rencontrés par Rio Tinto Iron Ore, et la façon dont la stratégie est modifiée pour corriger ces faiblesses.

Environnement général

Aux fins de ce rapport, une analyse PESTEL a été menée pour donner un aperçu général de l'environnement extérieur dans lequel opère Rio Tinto Iron Ore.

Aperçu général de l'environnement externe

• Politique: Les facteurs politiques comprennent la taxe sur les super bénéfices des ressources associée à une baisse prévue des revenus du minerai de fer en raison de la politique anti-inflationniste de la Chine (Martin & Colebatch, 2012) et le programme de technologie propre du gouvernement australien;
• Économique: le dynamisme actuel affecte directement la performance de Rio Tinto sur le marché. Les principales menaces sont la chute des prix des matières premières, la crise actuelle de la dette en Europe, le ralentissement de la croissance économique de la Chine (SMH, 2012) et une augmentation de la production de minerai de fer des États-Unis (SMH, 2012).

  
  En 2011, 45% de l'acier mondial était produit en Chine (Hariharan & Dodonova, 2012). Le minerai de fer est un ingrédient essentiel dans la création de l'acier. Le minerai importé représentait 34% de la consommation chinoise de minerai de fer en 2011 (Hariharan & Dodonova, 2012) (annexe 10.1), et les opérations minières australiennes représentaient 44% de ces importations (annexe 10.2).

  
  On s'attend à ce que 80% des bénéfices de Rio Tinto en 2012 proviendront du minerai de fer (Holton et Davies, 2012), de plus en plus dépendants de la Chine. De 2010 à 2012, l'Asie a produit 64,35% de l'acier brut mondial; La Chine elle-même produit 46,35% (Hariharan & Dodonova, 2012) (annexe 10.3). La tendance à la hausse de la production d'acier en Asie est à la hausse, alors que la production dans le reste du monde est en baisse (Ming-chou, 2012) (annexe 10.4).

  
  Le flux sur le marché chinois pose des problèmes aux sociétés minières avec une fin possible à la hausse des prix du minerai de fer (Janda, 2012). Le résultat opérationnel du groupe Minerai de fer du premier semestre 2012 était inférieur de 20% à celui du premier semestre 2011 en raison de la baisse des prix du minerai de fer (RioTinto, 2012).

• Social: Certaines tendances sociales affectent les taux de production et de consommation de Rio Tinto. Ces menaces incluent un avertissement récent d'une demande décroissante de minerai de fer, la possibilité d'une surabondance de l'offre mondiale (Ker, 2012) et l'augmentation de la stigmatisation sociale entourant le changement climatique et les émissions de carbone.
• Technologiques: Les progrès récents affectant l'avenir de l'exploitation minière comprennent une augmentation de l'utilisation de camions et de trains entièrement automatisés et sans conducteur (Ker, 2012) et le déploiement du réseau national à large bande.
• Environnement: Les facteurs environnementaux sont un sujet de discussion majeur concernant Rio Tinto et les décisions qu'ils prennent en tant qu'entreprise. L'Australie est désormais le leader mondial des émissions de carbone par habitant, mais cela ne représente encore que 1,4% des pollueurs mondiaux.Une autre préoccupation majeure du public est la capacité de Rio Tinto à réhabiliter et restaurer les installations minières épuisées.
• Juridique: Rio Tinto doit suivre de nombreuses lois, actes et aussi satisfaire les syndicats, mais il y a eu quelques introductions récentes qui incluent la loi de 2007. Rio Tinto est maintenant tenue de faire rapport et d'identifier des questions, y compris mais non limitée aux émissions de gaz à effet de serre, aux projets de gaz à effet de serre, à la production d'énergie et à la consommation d'énergie.

Environnement spécifique: modèle de turbulence

• Complexité: Le secteur du minerai de fer de Rio Tinto est situé dans un environnement moyennement complexe. Le secteur du minerai de fer de Rio Tinto ne produit qu'un seul produit. Ce secteur a également peu de concurrents, actuellement la société est classée deuxième derrière Vale dans le monde pour le plus grand mineur de minerai de fer (Ker, Rio Tinto augmente sa production de minerai de fer, 2012). Rio Tinto est connue pour sa solide base de clients et ses investissements constants dans l'augmentation de l'efficacité et de la production, par exemple en investissant plus de 15 milliards de dollars américains au cours des cinq prochaines années dans les opérations sidérurgiques de Pilbara (Rio Tinto, 2012).
• Dynamisme: l'environnement dans lequel Rio Tinto Iron Ore exerce ses activités commerciales est considéré comme modérément dynamique. Le changement du secteur du minerai de fer de Rio Tinto est considéré comme peu fréquent, cela est dû au long délai nécessaire pour produire des technologies innovantes et développer de nouveaux produits. L'industrie du minerai de fer traverse actuellement une baisse des prix des matières premières, en raison du ralentissement de la demande en Chine (Reuters, 2012). Cela a amené l'intensité du changement à passer à un niveau ou à une turbulence.
• Imprévisibilité: le secteur du minerai de fer est actuellement modérément imprévisible. Au cours du dernier demi-siècle, l'industrie sidérurgique a été considérée comme traditionnelle et conservatrice (Smith, 2012). Ce système fonctionnait bien lorsque les prix étaient stables et la demande certaine, mais il est peu probable que l'avenir soit aussi prévisible que le passé (Smith, 2012). Les moteurs en sont l'énorme augmentation de la visibilité des prix au comptant pour le minerai de fer, l'acier, le charbon à coke et le fret et la volatilité accrue des prix non seulement des matières premières mais aussi des produits finis (Smith, 2012). Cela a rendu le secteur du minerai de fer de Rio Tinto devenu globalement modérément instable.

Environnement spécifique: les cinq forces de Porter et le gouvernement

Les cinq forces de Porter ont été utilisées pour créer un point de départ pour déterminer la position stratégique de l'entreprise sur le marché actuel. Les effets du gouvernement dans l'industrie minière sont importants; par conséquent, l'ajout du gouvernement comme force est nécessaire. Le pouvoir fluctuant des acheteurs et des fournisseurs ainsi que le gouvernement sont les forces prédominantes dans l'industrie minière. L'analyse trouve Rio Tinto dans une bonne position dans l'ensemble, mais met en évidence certains défis qui doivent être considérés dans un proche avenir.

En 2008, BHP Billiton a tenté une offre hostile pour acquérir Rio Tinto (Wasserner, 2008). Rio Tinto a été protégé par sa propre force, des problèmes de turbulence pour BHP et le soutien des autorités réglementaires. Cela met en évidence la nature compétitive des rivaux.

Les récentes politiques anti-inflationnistes en Chine ont réduit la croissance des investissements et la demande de minerai de fer. Comme moins d'achats sont effectués, le prix du minerai de fer diminue (Tulpule, 2012). Cela met le pouvoir entre les mains des acheteurs.

Selon Xie (2012), les prix élevés des produits de base entraînent des pénuries d'équipement minier. Au fur et à mesure que la demande pour leur technologie innovante augmentera, la force des fournisseurs augmentera probablement, car moins seront en mesure de fournir l'équipement spécialisé requis.

Pour une analyse complète incluant les entrants, les remplaçants et le gouvernement, voir l'annexe 10.5).

Analyse stratégique: conclusion

Rio Tinto couvre avec succès toutes les bases des menaces et opportunités externes. Le pouvoir des acheteurs est particulièrement important dans l'environnement modérément imprévisible indiqué dans le modèle Turbulence. En raison de la récente baisse de la demande en Chine, le prix du minerai de fer a chuté. Cela est également lié à PESTAL en raison du climat économique et de la baisse des prix des matières premières. Dans l'ensemble, Rio Tinto Iron Ore est bien placé pour profiter de toutes les opportunités et combattre les menaces.

Analyse concurrentielle interne

• Exploration: Rio Tinto met bien en œuvre l'exploration, car son portefeuille d'actifs se compose uniquement de ressources de qualité. Les éléments de la stratégie d'exploration de Rio Tinto comprennent la concentration sur les gisements, l'approche interne, la structure régionale et les atouts concurrentiels (Rio Tinto, 2011, p. 3).

  
  Rio Tinto a deux méthodes d'approche de l'exploration: l'exploration «greenfield» «brownfield» d'exploration (Rio Tinto, 2011, p. 4). Les récentes réussites dans les friches industrielles incluent les découvertes de minerai de fer dans la région de Pilbara, qui ont fait l'objet de mesures au cours des dix dernières années, avec une croissance supplémentaire de 50% de la capacité future (Rio Tinto, 2011, p. 4).

• Technologie et innovation: la technologie et l'innovation sont des compétences de base individuelles mais étroitement liées pour Rio Tinto. Sans innovation, il n'y a pas de technologie, et sans technologie, il n'y a plus d'innovation.

  
  L'innovation et la technologie ne consistent pas toujours à découvrir des pratiques révolutionnaires qui améliorent l'efficacité ou réduisent les coûts d'exploitation. Il s'agit également de concevoir de nouvelles technologies qui minimisent les impacts négatifs sur l'environnement.

• Avantage concurrentiel stratégique: Rio Tinto obtient un avantage concurrentiel stratégique en regroupant ses trois compétences de base avec une immense demande de minerai de fer.Cette combinaison permet au Groupe de mettre en pratique sa stratégie primordiale, qui consiste à investir et à exploiter de grandes mines à long terme à coût compétitif et les entreprises, une stratégie de longue haleine qui fournit systématiquement des résultats exceptionnels (Rio Tinto, 2012). Cette stratégie a transformé Rio Tinto Iron Ore en une économie d'échelle; avantage concurrentiel en augmentation drastique.
• Faiblesses actuelles: La demande de minerai de fer de la Chine est à des niveaux extrêmement élevés depuis plusieurs années, même si elle ralentit maintenant avec leur économie. Ce facteur est un changement macro-environnemental; cependant, la dépendance du Groupe vis-à-vis de la Chine fait de ce changement une faiblesse interne importante pour Rio Tinto. Si la demande continue de baisser, Rio pourrait faire face à un éventuel surplus de stock, à une chute de la valeur des produits de base, à des pertes de part de marché et de profit, et à des dommages à leur avantage concurrentiel stratégique.

Conclusion

Indépendamment du fait que l'immense demande de minerai de fer de la Chine est actuellement en baisse, Rio Tinto maintient sa position de leader sur le marché en tant que 2 ^ème plus grand mineur de minerai de fer en appliquant systématiquement ses compétences de base, qui se réunissent pour former leur avantage concurrentiel stratégique; se révélant un succès considérable pour le Groupe.

Analyse SWOT

Conclusions sur la position concurrentielle

Rio Tinto Iron Ore est très compétitif sur le marché actuel. La collusion avec ses principaux concurrents compense les menaces qu'ils créent et des barrières élevées à l'entrée empêchent les nouveaux entrants. De bonnes relations avec la Chine garantissent des ventes continues à l'avenir et une concentration sur les actifs à long terme devrait fournir l'approvisionnement nécessaire.

Orientations et objectifs stratégiques

Vision

«Être le leader mondial des mines et métaux»

Mission

«Pour maximiser le rendement total des actionnaires en trouvant, développant, exploitant, exploitant et commercialisant de manière durable les ressources naturelles de la Terre»

Objectifs stratégiques

Rio Tinto vise à maximiser les rendements à long terme pour les actionnaires (Rio Tinto, 2009).D'autres objectifs essentiels incluent la deuxième partie de leur mission, découvrir de grands gisements à faible coût afin de protéger les flux de trésorerie futurs, développer ces actifs en actifs sûrs et efficaces. des opérations pour assurer la rentabilité à chaque étape du cycle des matières premières, en opérant de manière éthique et socialement responsable pour maintenir un statut de bonne réputation et en appliquant le développement durable à long terme à tous les projets (Rio Tinto, 2009). Ces stratégies se composent de cinq moteurs stratégiques clés (voir l'annexe 10.6).

Position éthique

Pour s'assurer que l'éthique et les valeurs sont appliquées dans l'ensemble de leurs opérations mondiales, Rio Tinto a fabriqué `` The Way We Work '': un code de conduite qui agit comme une norme générale sous-jacente que tous les associés de Rio Tinto doivent respecter, qui est ensuite collaboré avec les politiques et normes propres à chaque groupe de produits et unité commerciale stratégique. '

Rio Tinto a un profond respect éthique pour les peuples autochtones, en particulier dans la région de Pilbara. Le groupe engage au moins 13,9% de ses dépenses dans les entreprises autochtones locales et a l'intention de l'augmenter au fil du temps (Rio Tinto, 2012). Voir l'annexe 10.7 pour un aperçu général des principes et des normes contenus dans «La façon dont nous travaillons».

Analyse des parties prenantes

L'analyse des parties prenantes de Rio Tinto à l'aide du modèle de saillance des parties prenantes (Mitchell, Agle et Wood, 1997) révèle que les actionnaires, clients et employés du Groupe sont des parties prenantes «définitives». Les autres parties prenantes peuvent être classées comme «dominantes».

Rio Tinto doit s'assurer que les actionnaires, clients et employés sont satisfaits car ils sont les parties prenantes les plus importantes du Groupe. Si les demandes et les besoins de ces parties prenantes ne sont pas satisfaits, Rio Tinto risque de subir des pertes dans plusieurs domaines.

Tableau d'analyse des parties prenantes

Choix stratégique

Rio Tinto se concentre et incorpore trois stratégies principales au niveau commercial. Ces trois stratégies principales comprennent la stratégie de marché de produits, la stratégie de diversification et la stratégie de développement durable.

Stratégies produit / marché d'Ansoff

En examinant les stratégies commerciales d'Ansoff au niveau du marché des produits, il est clair que la stratégie actuelle de l'activité Iron Ore de Rio Tinto est la pénétration du marché. Le groupe Rio Tinto Iron Ore comprend des filiales à 100% et des initiatives de coentreprise qui s'étendent aux projets de développement en Afrique et en Inde (Rio Tinto, 2012). Rio Tinto participe à des projets d'expansion continue du marché et investit actuellement plus de 15 milliards de dollars américains au cours des cinq prochaines années à Pilbara. Cette expansion augmentera de plus de 50% leur capacité actuelle et représente le plus grand projet minier intégré de l'histoire australienne. Selon le modèle Ansoff, cela serait considéré comme une pénétration du marché.

Stratégies adaptatives de Miles and Snow

Le groupe Rio Tinto Iron Ore est un mélange de stratégies Prospector et Defender dans le type d'organisation Miles and Snow (Kulzick, 2000). Le développement de produits et l'exploration de Rio Tinto se félicitent de sa capacité à découvrir de nouveaux produits et sites miniers de manière écologique et durable (Rio Tinto plc et Rio Tinto Limited 2008, 2008). Rio Tinto est le deuxième plus grand fournisseur de minerai de fer sur le marché où peu d'autres entreprises sont en concurrence, ce qui facilite la défense des nouveaux entrants en raison de sa grande part de marché, car la menace de nouveaux entrants est extrêmement faible (Rio Tinto, 2012).

Stratégies compétitives de Porter

Rio Tinto Iron Ore utilise la stratégie de leadership des coûts dans les stratégies concurrentielles de Porter. Le secteur du minerai de fer traverse actuellement la plus forte récession en 20 ans (SMH, 2012). Cela place Rio Tinto dans une situation difficile alors que la demande de ses produits a chuté dans le secteur du minerai de fer, ils doivent en profiter avec l'utilisation de stratégies de leadership des coûts.

Stratégies internationales

Rio Tinto utilise la stratégie multi-domestique, ce qui lui permet de travailler dans plusieurs pays mais de rester relativement indépendant les uns des autres (annexe 10.8) (Rio Tinto, 2012). Rio Tinto utilise une structure organisationnelle hiérarchique et les principales décisions sont prises au sommet de la structure par la haute direction (Rio Tinto, 2010). Il existe également des règles et réglementations individuelles pour les mines individuelles, ce qui donne à l'entreprise une stratégie multi-domestique (Rio Tinto, 2012).

Conclusions sur les grandes stratégies commerciales

Le secteur du minerai de fer de Rio Tinto fait un excellent travail dans la mise en œuvre de toutes ses grandes stratégies commerciales. L'entreprise applique actuellement les stratégies suivantes; stratégie de marché de produits, stratégie de diversification, stratégie de développement durable avec pénétration du marché d'Ansoff, stratégies de prospection et de défense de Miles and Snow, stratégie de leadership des coûts de Porters et stratégies internationales multi-nationales. Ces stratégies ont été revues et adaptées en raison de l'incertitude actuelle du marché du minerai de fer dans lequel Rio Tinto opère.

Mise en œuvre stratégique: perspective générale

Inadéquation entre la turbulence environnementale et la stratégie.

Il n'y a pas de décalage entre la stratégie de Rio Tinto et les turbulences environnementales. Rio se concentre sur les mines à long terme à coût compétitif. Leur objectif est de survivre aux turbulences à court terme et de profiter à long terme.

Stratégie non réalisée, involontaire ou imposée

Rio Tinto a réorienté sa stratégie en termes d'émissions de carbone (Manning, 2012). Ce changement est le résultat d'une stratégie imposée par l'influence du gouvernement. Avec le succès de Rio Tinto, il n'y a aucune preuve de stratégie non réalisée ou involontaire.

Dérive stratégique, changement transformationnel et activité de la deuxième courbe

Il n'y a aucune preuve d'une dérive stratégique du flux stratégique. Rio Tinto réagit avec souplesse au marché dans le cadre de ses moteurs stratégiques déjà définis (voir annexe 10.6).

Avec une position forte dans leur environnement de marché actuel, il n'y a aucune preuve suggérant un changement de structure transformationnel complet, ni aucune preuve que cela se déroule actuellement à Rio Tinto.

Rien ne permet de penser que Rio Tinto démarre ou participe actuellement à une activité de deuxième courbe. Le PDG Tom Albanese est confiant dans la valeur des actifs actuels et de l'orientation stratégique.

Stratégies et matrice BCG

Pour Rio Tinto dans son ensemble, sur la matrice BCG, ils seraient considérés comme une star. Ceci est dû à la nature de l'environnement dans lequel Rio Tinto est en concurrence et à des niveaux élevés d'investissement et de profit. Cependant, Rio Tinto Iron Ore est considéré comme une vache à lait sur la matrice BCG (Bhatti, 2010). Cela est dû à leur haut niveau de maturité sur le marché et à leur besoin de niveaux d'investissement relativement faibles pour maintenir les bénéfices à venir. Pour Rio Tinto Iron Ore, le total de leurs revenus passés dépasse 1112,1 milliards de dollars américains, ce qui représente 66,9% de la part de marché actuelle. Des chiffres comme celui-ci confortent leur position de vache à lait sur la matrice BCG, en raison de leurs bénéfices élevés et de leur faible investissement géré pour la croissance future.

Conclusions

Rio Tinto Iron Ore a continué d'être compétitif dans un environnement de marché volatil. Cela est dû à leur capacité à créer et à s'en tenir à de nombreuses stratégies commerciales, à leur manque de dérive stratégique et à des changements de stratégie non réalisés ou involontaires.

Questions de mise en œuvre stratégique

Rio Tinto Iron Ore est confronté à deux problèmes de mise en œuvre stratégique prédominants. Le premier est spécifique aux opérations en Australie, où la pénurie de main-d'œuvre qualifiée persiste. Le second est un engrenage excessif. Ces deux facteurs entravent le premier moteur stratégique de Rio Tinto: l'excellence financière et opérationnelle visant la compétitivité des coûts, la productivité et des rendements élevés (Rio Tinto, 2012). Le deuxième facteur entrave également l'application de l'innovation et de la technologie, ce qui est important pour résoudre le problème du travail. Pour une liste des moteurs stratégiques, voir l'annexe 10.6.

Pénurie de main-d'œuvre australienne

La pénurie de main-d'œuvre qualifiée a un impact significatif sur le secteur minier australien. Les sites éloignés et le manque de main-d'œuvre qualifiée stimulent la concurrence entre les entreprises minières pour attirer les employés (Ker et Spooner, 2012).

Fisher & Schnittger (2012) présentent des preuves d'un écart grandissant entre le travail et la demande en augmentation dans un avenir prévisible. BHP Billiton prédit que l'industrie minière australienne aura besoin de 150000 nouveaux travailleurs au cours des cinq prochaines années (Mining-Technology.com, 2012), où moins de la moitié des postes vacants de géologues et d'ingénieurs ont été pourvus en 2012 (Wiggins, Sprague et Forrestal, 2011).

Ce resserrement entre la réduction des revenus et l'augmentation des coûts opérationnels amène Rio à revérifier son premier moteur stratégique, réduisant les coûts partout où elle le peut pour ramener l'efficacité au premier plan de ses opérations. On espère qu'à plus long terme, cette efficacité maximale sera atteinte grâce à la technologie automatisée. Cela montre la tentative de Rio Tinto de réaligner le facteur personnel sur le cadre 7s de McKinsey en modifiant la stratégie et les systèmes (voir l'annexe 10.9 pour le cadre 7s).

Engrenage excessif

Rio Tinto est actuellement très endettée à la suite d'une prise de contrôle d'Alcan pour 38 milliards de dollars (They Sydney Morning Herald, 2012). Cette dette a diminué au fil du temps; 15 milliards de dollars en 2010. Cela empêche cependant Rio de croître au rythme souhaité. La dette pendant l'instabilité environnementale n'est pas souhaitable et Rio prend des mesures pour la réduire. Les effets négatifs de cette situation comprennent un manque de croissance et un ralentissement des progrès technologiques. Cela exacerbe les effets négatifs des futures pénuries de main-d'œuvre.

Conclusions sur les questions de mise en œuvre stratégique

Il est important de mettre l'accent sur la réduction des coûts et l'augmentation des revenus au cas où les prix du minerai de fer chuteraient davantage. Les pénuries de main-d'œuvre au cours de la prochaine décennie limiteront probablement la croissance de la plupart des secteurs (Fisher et Schnittger, 2012). Rio a déjà une longueur d'avance en ce qui concerne l'application de la technologie automatisée, mais les coûts à court terme sont élevés. Avec la baisse des prévisions de capital, il pourrait y avoir un effet boule de neige problématique entre les moteurs stratégiques financiers, de croissance et technologiques. Se concentrer sur le premier pilote aidera à atténuer les problèmes associés aux autres.

Évaluation stratégique

Rapports triple résultat

Le but de cette analyse est d'arriver à une synergie entre les trois axes; obtenir un statut de gestion durable (annexe 10.11). Une triple analyse des résultats a été menée pour évaluer dans quelle mesure Rio Tinto Iron Ore atteint les objectifs stratégiques.

Résultat économique

Le résultat opérationnel du premier semestre 2012 est en baisse de 20% en raison principalement de la baisse des prix du minerai de fer. Le secteur de Pilbara a augmenté ses ventes de 4% cette année, la production dépassant les ventes (RioTinto, 2012). Jusqu'à ce que la demande reprenne, les revenus seront limités par des prix bas et des coûts élevés.

La production d'acier chinoise culminera probablement d'ici 2030, date à laquelle l'Inde et l'Asie du Sud-Est deviendront d'importantes sources de demande (Tulpule, 2012). D'ici là, la Chine devrait être la principale source de demande. Répondre à cette demande peut être difficile en raison des difficultés financières qui limitent l'expansion (Tulpule, 2012).

Conclusion de la justice sociale

L'amélioration et le maintien des relations communautaires sont importants au sein de l'industrie des minéraux pour obtenir et maintenir l'accès à de nouvelles ressources (Harevy et Brereton, 2005). C'est exactement la motivation de Rio Tinto telle qu'elle est évoquée dans ses moteurs stratégiques (annexe 10.6). Harvey et Brereton (2005) déclarent également que la durabilité exige que la politique soit systémique avec les opérations et les processus de l'organisation. Rio Tinto se concentre sur le développement d'un système complet qui fait exactement cela.

Rio a rencontré quelques problèmes avec les gestionnaires basés sur le site, négligeant l'importance des relations communautaires. Cependant, ils s'attaquent à ces problèmes en définissant des normes minimales claires pour toutes les opérations (Harevy et Brereton, 2005).

Conclusion environnementale

Rio Tinto est l'une des rares entreprises à obtenir la certification EMS (Jenkins & Yakovleva, 2004) (annexe 10.10). Rio produit chaque année un rapport environnemental global, qui fournit des informations sur leurs opérations mondiales; ainsi que de fournir des rapports spécifiques au site (Hilson et Nayee, 2001). Ces rapports sont très transparents et tous les sites sont soigneusement audités.

Succès des objectifs stratégiques

Les résultats de l'analyse du triple résultat suggèrent que Rio Tinto Iron Ore atteint des objectifs à long terme en termes de durabilité. Le flux de l'environnement macro-économique menace des secteurs de la rentabilité économique, ce qui peut avoir des effets sur leur niveau de durabilité là où les coins sont coupés. Cependant, la reconnaissance diligente des menaces amène Rio Tinto à réaligner ses stratégies économiques sur ses moteurs pour s'assurer que les objectifs sont atteints.

Conclusion générale

Le ralentissement de l'économie chinoise a un effet négatif sur le prix du minerai de fer. Par conséquent, Rio Tinto Iron Ore subit des pertes dans sa marge de revenus en raison de la baisse des prix. Les luttes continues avec les taxes environnementales et la main-d'œuvre coûteuse créent un environnement coûteux pour les mineurs en Australie.

Les revenus sont réduits en raison de l'effet combiné des facteurs mentionnés. Rio Tinto a l'intention d'adopter une position plus diligente sur les dépenses en capital et les coûts d'exploitation dans un proche avenir. On s'est rendu compte que le moteur stratégique financier n'a pas été pleinement atteint ces dernières années; en raison des prix sans précédent du minerai de fer.

10.1

10.2

10,3

10.4 Tendance de la production mondiale d'acier

10,5

Menace de rivalité existante

Rio Tinto semble considérer les concurrents comme des opportunités autant que des menaces. La priorité numéro un du PDG de Vale, Roger Agnelli, est d'empêcher l'acquisition de PotashCorp par BHP (Business Mining, 2012). En comparaison, le PDG de Rio Tinto, Tom Albanese, ne mentionne pas du tout ses concurrents dans ses dix principales priorités (Business Mining, 2012). Fin 2008, BHP Billiton a abandonné son offre hostile d'acquérir Rio Tinto (Wasserner, 2008). Wasserner (2008) explique que Rio Tinto a été protégé par sa propre force, des problèmes de turbulence pour BHP et le soutien des autorités de régulation. La discussion actuelle entre Rio Tinto et Vale sur le partage de l'infrastructure ferroviaire dans d'autres domaines miniers met en évidence le caractère parfois coopératif d'un oligopole et sa force en son sein. La rivalité est un facteur majeur dans l'industrie minière, mais peut être utilisée à l'avantage de Rio Tinto.

La menace de nouveaux participants

L'industrie minière est bien connue pour avoir un coût d'installation extrêmement élevé. En plus des niveaux élevés de contrôle gouvernemental sur la location et l'octroi de licences, cela crée un obstacle majeur à l'entrée. D'autres industries minières pourraient cependant trouver des occasions d'augmenter leur part du marché du minerai de fer. La pénurie actuelle de main-d'œuvre en Australie (la plus grande concentration d'actifs de minerai de fer de Rio se trouve ici) pourrait inciter les principaux acheteurs à chercher ailleurs (Wisenthal, 2012). Cela peut réduire les barrières à l'entrée.

Pouvoir des fournisseurs

Selon (Xie, 2012), les prix élevés des produits de base entraînent des pénuries d'équipement minier. Cela signifie que Rio Tinto doit être prudent lors de l'approvisionnement pour répondre à la demande, tout en réduisant les coûts. Plus important encore, cela indique une augmentation de la puissance des fournisseurs de Rio Tinto. Rio Tinto est un leader des technologies innovantes et vient de déployer 150 nouveaux camions automatisés (Rio Tinto Australia, 2012). Au fur et à mesure que la demande pour leur technologie innovante augmentera, la force des fournisseurs augmentera probablement, car moins seront en mesure de fournir l'équipement spécialisé requis.

Pouvoir des acheteurs

Les récentes politiques anti-inflationnistes en Chine ont réduit la croissance des investissements et la demande de minerai de fer, mettant plus de pouvoir entre les mains des acheteurs; et la diminution du prix du minerai de fer (Tulpule, 2012).

La menace des substituts

Environ 98% du minerai de fer est utilisé pour fabriquer de l'acier, l'un des matériaux de construction les plus recherchés jamais créés (SEAB Gems Lmt, 2012). Pour cette raison, il est probable que le minerai de fer sera toujours recherché. Cependant, il existe certaines menaces liées à l'augmentation des coûts du minerai de fer. La Chine dispose d'un énorme approvisionnement en ferraille vers lequel les acheteurs en difficulté se tournent pour tenter de se libérer des monopoles miniers étrangers (Chen, 2010). Dans d'autres industries, l'acier est remplacé par des matériaux plus légers tels que l'aluminium, le béton, le bois, le verre, le papier et les plastiques. Par conséquent, le fer ou peut être un produit inélastique en général, mais devient plus élastique en fonction de ce pour quoi il est acheté.

Gouvernement

Le gouvernement est fortement impliqué dans l'industrie minière. Rio Tinto doit respecter les termes de son bail ou de sa licence pour accéder à la terre, le droit de transporter des matériaux et de réhabiliter l'environnement lorsqu'ils quittent (Xie, 2012). Obtenir des permis pour de nouvelles mines peut être difficile (Anonymous, 2003); il peut y avoir des problèmes importants liés au titre indigène autochtone, et des redevances importantes doivent être payées en plus de l'impôt sur les sociétés ordinaire (Government of Western Australia Department of Mines and Petroleum, 2012).

10.6 Facteurs stratégiques

10.7 Notre façon de travailler Code de conduite Décembre 2009

10.8 Carte des opérations

Cadre 7S de McKinsey

10.11 Triple résultat

10.10 Systèmes EMS

Systèmes de gestion environnementale

Un système de management environnemental (SME) est un système structuré ou un outil de gestion conçu pour aider une organisation à réduire ses impacts négatifs sur l'environnement et à améliorer ses performances environnementales. Le système peut également fournir une approche méthodique de la planification, de la mise en œuvre et de l'examen de la gestion environnementale d'une organisation.

La mise en œuvre d'un SME implique une organisation qui prend les mesures suivantes:

• concevoir une politique qui articule les engagements environnementaux des organisations
• nommer un responsable environnemental ou une équipe de direction responsable de la coordination continue du SME
• identifier les aspects environnementaux significatifs de l'organisation
• identifier les exigences législatives et réglementaires relatives aux aspects environnementaux de l'organisation
• établir des objectifs et des cibles environnementaux
• mettre en œuvre des programmes pour atteindre ces objectifs et cibles
• suivre et mesurer les progrès vers la réalisation de ces objectifs et cibles
• prendre des mesures pour améliorer continuellement l'efficacité et l'efficience de la gestion environnementale et
• examiner stratégiquement l'efficacité continue de la gestion environnementale au sein de l'organisation.

Standards Australia a adopté les normes internationales pour les systèmes de gestion de l'environnement (ISO14001 et ISO14004) à l'usage des organisations australiennes. Ceux-ci sont connus en Australie (et en Nouvelle-Zélande) comme:

• AS / NZS ISO 14001: 2004 Systèmes de gestion de l'environnement - exigences avec guide d'utilisation
• AS / NZS ISO 14004: 2004 Systèmes de management environnemental - lignes directrices générales sur les principes, les systèmes et les techniques de support

Ces normes fournissent un cadre utile aux organisations souhaitant développer un EMS de haute qualité, qu'elles aient l'intention ou non d'obtenir la certification selon la norme EMS.

Source: Gouvernement australien: Département de la durabilité, de l'environnement, de l'eau, des pouvoirs et des communautés.

Les références

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