L'art perdu du leadership (ou l'a-t-on déjà retrouvé?)

Dans cet article, nous examinerons:

Comment j'ai appris le leadership à travers le sport et ma formation en MBA
Comment l'indicateur de type Meyers-Briggs peut vous aider en matière de leadership
Des dizaines de styles de leadership
La relation entre tempérament et leadership
Traits et qualités clés d'un leader
À quel point il est important d'apprendre quel type de leader vous êtes

Comment j'ai commencé à apprendre le leadership

J'ai toujours été dans les sports d'équipe, le baseball et plus tard le softball principalement. J'étais à la fin de la vingtaine, peut-être même au tout début de la trentaine, quand je suis devenu autant un «athlète» que j'allais le devenir. J'ai joué dans le ballon récréatif et j'étais un voltigeur raisonnable, pas beaucoup de puissance mais une grande vitesse, de solides compétences en course de base et un pourcentage de base toujours correct. C'était une transition importante du rôle d'enseignant / entraîneur dans lequel j'étais depuis que j'étais au lycée. J'aimais toujours enseigner et entraîner, mais je savais que je ne pourrais pas vraiment jouer beaucoup plus longtemps, alors j'ai pris le temps de jouer plus que d'entraîneur avant de ne pas être physiquement incapable de jouer. Dès mon plus jeune âge, j'étais aussi un bon professeur; si je le savais, je pourrais l'enseigner.Ce qui m'a échappé jusqu'à ce que j'aie joué au ballon pendant un certain temps, c'était l'idée que le fait d'être un leader faisait partie intégrante du métier d'enseignant / entraîneur.

À peine quelques années après le lycée, à l'âge de 20 ans, je suis devenu manager / entraîneur de ma première équipe de baseball non professionnelle. Cette saison-là, les trois quarts de la formation entière étaient plus âgés que moi, et j'étais l'un des plus jeunes de l'équipe, pas même un joueur. Je ne suis jamais allé sur le terrain ou à l'assiette une seule fois cette saison. La première moitié de saison a été très difficile, j'avais besoin de gagner la confiance des joueurs, ce qui s'est avéré plus difficile que prévu. Au moment où nous sommes arrivés à la seconde moitié de la saison, les joueurs ont commencé à me faire confiance en tant que leader. À la fin de la saison, presque tous mes joueurs de l'équipe ont fini par rejoindre une sorte d'équipe universitaire. Deux d'entre eux sont même allés dans une école de division II et un a participé au tournoi national des World Series l'année suivante. Pas mal pour un très jeune manager recrue.

Après avoir eu de nombreuses équipes au cours des années suivantes, j'ai pris la décision entre la fin de la vingtaine et le milieu de la trentaine de me concentrer uniquement sur le jeu, sans entraîneur ni gestion. À l'époque, je n'avais aucune idée de la façon dont je profiterais de cette décision, mais cela m'a vraiment bien fait de ne pas diriger une équipe pendant un certain temps. Vous voyez, quand je suis revenu à l'entraînement, après ce temps de jeu, j'ai réalisé à quel point un leadership clé était essentiel à la réussite de l'enseignement et du coaching. Cela n'a jamais été vraiment mentionné dans aucun des livres que j'ai lus ou par ceux que j'ai encadrés. En fait, le leadership était si important, qu'il est devenu une porte importante pour recruter de nouveaux joueurs pour mes équipes. J'ai regardé les managers et les entraîneurs qui réussissaient vraiment et j'ai modelé ce que j'ai fait pour imiter leurs méthodes réussies, sans comprendre la vraie mécanique qui était affichée. J'étais un peu comme un perroquet,ne pas comprendre ce qui se passait, mais se concentrer simplement sur l'imitation de ce que je considérais être un enseignant / entraîneur qui réussit. Après tout, la deuxième place n'est rien de plus que le premier perdant et c'était mon objectif pour être le meilleur possible. J'ai toujours eu envie d'être le meilleur dans ce que je fais, certains appellent cela être compétitif. Ma femme aime à me dire que tout n'est pas une compétition, dans laquelle je réponds non ce n'est pas vrai, si vous ne me croyez pas, tout comme le gnou et le lion. La vie elle-même est une compétition.Ma femme aime à me dire que tout n'est pas une compétition, dans laquelle je réponds non ce n'est pas vrai, si vous ne me croyez pas, tout comme le gnou et le lion. La vie elle-même est une compétition.Ma femme aime à me dire que tout n'est pas une compétition, dans laquelle je réponds non ce n'est pas vrai, si vous ne me croyez pas, tout comme le gnou et le lion. La vie elle-même est une compétition.

Étant aussi intuitif avec les connaissances que je l'ai toujours été, la plupart des choses que j'ai faites me semblaient être la prochaine progression logique. En lisant des livres du Hall of Fame, Earl Weaver, et en écoutant le College Hall of Fame Coach, feu Jim Brock, j'ai vu que le coaching allait au-delà de l'enseignement et du mentorat. Il s'agissait d'inculquer des valeurs, et n'est-ce pas du leadership par définition? Les entraîneurs qui m'ont le plus impressionné n'étaient pas ceux qui parlaient souvent d'une politique de «porte ouverte», c'était juste une compréhension qu'il y avait toujours une porte ouverte et un environnement sûr derrière cette porte pour dire ce que vous vouliez. Ces personnes étaient du genre à tout faire pour renforcer l'exemple qu'elles voulaient que leurs joueurs poursuivent. La plupart d'entre eux avaient l'attitude «suivez-moi», pas l'attitude «faites ce que je dis». Il a toujours été montré par l'exemple et non par directive.

Dans ma carrière d'architecte, ces mentors à moi qui avaient le même état d'esprit étaient les mentors qui ont eu le plus grand impact sur ma carrière. Lorsqu'un leader affiche une attitude «suivez-moi», il transmet une croyance profonde et profonde en ce qu'il examine. Une adhésion manifeste à ce qu'ils considèrent vraiment comme des valeurs dans ce qu'ils enseignent réellement Le leadership est de la même manière. Comment suivre un individu si vous ne pouvez pas implicitement croire que le leader sait où il vous mène? Un leader doit commander une croyance inébranlable à ceux qui sont dirigés pour réussir. Qui d'autre aurait pu diriger les États-Unis à un moment aussi crucial de l'histoire qu'un homme nommé Abraham? Comment le jour J remporte-t-il la victoire si personne n'avait confiance en Eisenhower? Tout cela me semble assez intuitif et évident.

Ombre de la découverte

Bien que j'aie appris des exemples donnés par ces personnes, un leadership réussi semblait toujours être unique à chacun de ces leaders couronnés de succès que j'ai observés. Pour moi, l'un des attributs les plus évidents était que chacun de ces leaders performants donnait l'exemple auquel ils s'attendaient et non des actions dirigées. J'ai souvent vu des individus investis dans ceux qu'ils dirigeaient, tout comme ces leaders à la fin de chaque épisode d'Undercover Boss que j'ai regardé. Pourtant, je ne pouvais pas dénicher quelque chose de cohérent entre chacun de ces dirigeants. Certains dirigeants qualifiés de «réussis» ne présentaient pas les mêmes qualités que d'autres, mais ils étaient également considérés comme ayant réussi. C'était comme si je pouvais voir une impression, mais je ne pouvais pas obtenir cette impression sous une forme solide.

Je connaissais intuitivement le leadership, mais j'étais incapable de transformer cette connaissance en une équation qui pourrait être reproduite. En arrivant à la fin de mon MBA, j'ai commencé à étudier de plus en plus les traits et les styles de leadership. Tout à coup, ces ombres ont commencé à prendre une forme plus définitive que je pouvais réellement saisir, disséquer et comprendre. La clé de cette découverte était de voir qu'il y a tellement de styles différents, comme l'architecture, sans qu'aucun style ne soit «correct». Je n'avais aucune idée que le sujet du leadership avait une telle profondeur qui pouvait être quantifiée et rationalisée. Ces outils ne m'échapperaient pas beaucoup plus longtemps car je gagnais d'autres instruments qui me permettraient d'analyser ce sujet bien plus que je ne le pouvais auparavant. Alors que je continuais à apprendre et à étudier,Je suis devenu beaucoup plus habile à reconnaître les modèles et les traits qui m'ont permis de commencer à les transformer en idées et concepts fluides.

Une grande partie de cela m'a amené à croire qu'il existe de nombreux styles pour définir à quoi ressemble un leader «qui réussit», et c'est de ces points de vue que repose la définition du succès. Je crois que l'élément primordial de ce style repose carrément sur les valeurs et les positions éthiques d'une personne, qui sont ancrées dans le système de croyances de cette personne. Pour qu'une personne commence à quantifier cela, une personne doit commencer à avoir une définition et une compréhension de qui elle est et quelles sont ses croyances fondamentales. Cela peut être trouvé à travers de nombreuses sources, un outil que j'ai trouvé particulièrement utile pour moi était l'indicateur de type Meyers-Briggs (MBTI). Il s'agit d'une désignation de quatre lettres qui donne une idée de ce que votre personnalité dit de vous. Vous pouvez passer le test sur ce site Web. Le résultat prend quatre domaines de personnalité principaux en choisissant entre deux extrêmes, à savoirextraverti (E) / introverti (I), sentir (S) / intuition (N), penser (T) / ressentir (F) et juger (J) / percevoir (P). Une fois votre MBTI établi, vous pouvez étudier pour vous renseigner sur vous-même, vos valeurs, etc. Au cours des 15 dernières années, j'ai passé ce test trois fois, avec les mêmes résultats à chaque fois, ESTJ.

Pendant mes études de premier cycle, j'ai suivi un cours d'éthique. J'en suis venu à comprendre que je ne pouvais pas souscrire à une éthique conséquentielle car elle m'obligeait à «savoir» ce qui est le mieux pour la majorité, y compris dans le futur. Comme j'ai toujours pensé qu'une connaissance complète de ce type était inatteignable, j'ai choisi de ne pas me tromper en souscrivant à ce principe éthique. J'ai trouvé l'éthique basée sur les règles de Kant beaucoup plus sur qui et ce que je suis, mais je ne pouvais tout simplement pas m'amener à m'abonner à 100% à Kant car cela n'a jamais vraiment abordé les raisons de mon éthique basée sur les règles. Puis j'ai appris une légère extension de la théorie de Kant, le commandement divin. C'était là, exactement moi. Mon abonnement à une éthique basée sur des règles est enraciné dans ma foi, rien d'autre. Près de deux ans plus tard, alors que j'arrivais à la fin de mon MBA, j'ai découvert le lien entre mon éthique et mon MBTI.En recherchant un article pour l'un de mes derniers cours de MBA, j'ai constaté que ceux qui avaient «ST» dans leur MBTI avaient une forte tendance à un comportement éthique largement structuré et de principe. Alors que je savais depuis longtemps qui j'étais, c'était incroyable de voir à quel point certaines caractéristiques que je reconnaissais étaient réellement identifiables par d'autres raisonnements.

Prise de forme

Une fois que l'on sait où chercher, les informations recueillies peuvent être immenses. Essayez de taper "styles de leadership" dans Google, il est revenu avec 14,1 millions de résultats lorsque je l'ai fait. Il est impossible de lister tous les «styles», mais j'en présenterai ici quelques-uns à partir de différents sites Web:

Leader autocratique - Centré sur le patron, prend toutes les décisions.

Leader démocratique - Implique les subordonnés dans la prise de décision.

Leader stratégique - Un leader essentiellement en tant que chef.

Leader transformationnel - Initier le changement dans l'organisation.

Chef d'équipe - Travaille avec le cœur et l'esprit des membres de l'organisation.

Leader interculturel - Dirige des organisations multiculturelles.

Animateur facilitateur - Très dépendant des mesures et des résultats

Laissez-faire Leader - Donne du leadership aux employés.

Leader transactionnel - Maintient ou maintient le statu quo.

Coaching Leader - Enseigne et supervise les suiveurs.

Leader charismatique - Implique la transformation des valeurs et des croyances des adeptes.

Leader visionnaire - Les résultats sont obtenus avec et par les gens.

Leader authentique - Fidèle à soi-même dans tous les aspects.

Servant Leader - Servant d'abord, enraciné dans l'attitude de service aux autres.

Leader éthique - Embrasse un voyage d'intégrité, un engagement pour le bien commun.

Leader bureaucratique - suit les règles rigoureusement.

L'une des choses qui m'a rendu difficile de reconnaître les types de leaders que possédaient ceux qui m'ont encadré est que j'ai découvert, comme pour toutes choses, que chaque personne n'est pas composée d'un style singulier. Ils sont généralement un conglomérat de styles multiples. Je pense qu'il y a plus d'un style qui constitue le type de leader que vous devenez. Je crois que cela est vrai parce que la plupart des gens ne sont pas du type de personne pour quoi que ce soit, il suffit de regarder les catégories MBTI. Par exemple, bien que je sois en grande partie un éthicien basé sur des règles, je peux parfois voir les situations d'un point de vue conséquentialiste, aucune personne n'est entièrement constituée d'un style / attribut / thème ou d'un autre, en quoi que ce soit.La clé est d'identifier vers lequel (s) vous avez tendance à vous pencher et comment ils interagissent avec les autres, ce qui vous façonnera dans le type de leader qui vous est unique, un peu comme le marché monopolistique et concurrentiel de l'économie.

Une fois que vous commencez à reconnaître le type de leader que vous êtes, vous devez comprendre stratégiquement la meilleure façon de l'intégrer au sein d'une organisation pour assurer le succès de l'organisation et ainsi obtenir, au moins en perception, que vous êtes un leader qui réussit. Par exemple, si vous êtes un leader visionnaire, vous devrez vous entourer de lieutenants qui sont des leaders plus facilitateurs si les attentes de l'organisation sont basées sur des mesures et des résultats. Mon avertissement ici est de ne pas tomber dans le piège en pensant qu'en tant que chef de file, vous n'êtes responsable devant personne, car cela ne pourrait être plus éloigné de la vérité. Même le PDG de la plus grande entreprise est responsable devant le conseil d'administration de la société. Si le Conseil donne une direction, seul un imbécile ignore qu'il va dans une autre direction et s'attend à conserver le poste.Tout le monde est toujours responsable envers quelqu'un d'autre. Toujours!

Comme le MBTI, vous devez évaluer les tendances que vous avez en tant que leader. Comme presque tout le monde, j'ai travaillé pour le leader autocratique à un moment donné. Vous connaissez l'attitude du type «cet endroit ne peut pas survivre sans moi». Selon moi, le problème avec ce type de leader se résume à une question: si vous êtes si indispensable, comment obtenez-vous une promotion? Je vois ce type de leader à la fin de leur progression. Vous avez atteint ce stade, mais vous devenez stagnant à cause de vos propres appareils. Est-ce que cela a du sens pour tout le monde ou est-ce que je manque quelque chose?

L'une des erreurs de sélection de leadership les plus critiques qui peuvent être commises par un leader est la sélection de ceux qui sont choisis pour diriger en dessous de vous. Souvent, cette sélection est le résultat direct du principe de Peter, un concept dont j'ai parlé dans un article précédent. Le principe de Peter ou l'attrition est peut-être la pire méthode de sélection pour un leader car il ne garantit pas que le leader sélectionné possède les outils nécessaires pour être le leader requis. Si l'on entre dans une organisation existante, il est impératif que chaque personne clé soit «interviewée» pour la tâche dans laquelle elle se trouve. Cela permettra au nouveau dirigeant de s'assurer que chaque personne est capable de remplir la position dans laquelle elle se trouve. Ne pas accepter une personne simplement parce qu'elle occupe un poste actuel, assurez-vous qu'elle peut vraiment répondre aux exigences du poste.Assurez-vous que chaque individu répondrait aux exigences de sélection d'un nouvel employé. Ceci est particulièrement applicable lors de l'examen des promotions. Embaucheriez-vous quelqu'un avec peu ou pas d'expérience pour le poste? Si ce n'est pas le cas, ne faites pas la promotion d'une personne ou n'affectez pas à quelqu'un une tâche qui n'a que peu ou pas d'expérience dans l'exécution du rôle ou de la tâche.

Tempérament - Un attribut négligé dans la sélection du chef

Ce n'est pas parce qu'une personne peut tout vous dire sur la création d'un widget qu'elle est capable de diriger une organisation de création de widget. L'une des plus grandes plaintes que j'ai vues au cours de ma carrière au sujet des dirigeants est qu'ils n'ont pas de temps pour le personnel, s'en moquent, etc. Cela vous semble familier? Avez-vous déjà vécu cela? Je pense que cela vient souvent de leur disposition plus que de leurs décisions. Si quelqu'un doit toujours rappeler à tout le monde qu'il a une politique de «porte ouverte», je le demande? Si la politique existe vraiment, pourquoi devriez-vous rappeler à quiconque qu'une telle politique existe?

Je pense que cela revient à un concept selon lequel vous pouvez attraper plus d'abeilles avec du miel qu'avec du vinaigre. Si vous regardez tous les leaders de l'histoire, pour commencer leur ascension vers un leadership qui devait captiver et inspirer leurs partisans. Peu importe ce qu'ils ont fait en tant que leader, c'est un début commun, par exemple Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Hitler, Jim Jones, Charles Manson. Peu importe à quel point leurs objectifs étaient honorables ou néfastes, ils ont tous commencé par captiver et inspirer un groupe de suiveurs. C'est le fondement même du leadership. Quel que soit votre style de leadership, je pense que tout cela est complètement inutile si vous ne pouvez pas capturer une suite. Je pense que ce n’est que l’obscurité et la lumière. Aucun adepte, vous ne devenez jamais un leader. Dans le monde d'aujourd'hui, certains dirigeants ont un public captif, c'est-à-dire un chef d'entreprise,mais ne pas inspirer et captiver les adeptes ne conduit qu'à un renversement des adeptes dans cet environnement de suiveurs captifs.

Je ne trouve cela différent dans aucune organisation, que ce soit le secteur public, le secteur privé, une organisation à but non lucratif ou non gouvernementale (ONG). Donc, si vous voulez être un leader, la question est de savoir quel sera votre tempérament lorsque vous dirigerez. Je vous recommanderais de regarder vos traits de personnalité et de vous en servir comme base pour commencer. Si vous essayez d'être quelqu'un d'autre lorsque vous devenez un leader, je pense que vous finirez par être en conflit avec le leader que vous voulez projeter et la personne que vous êtes, et je considère cela comme épuisant en soi. Je vois aussi cela comme un problème potentiel à long terme lorsque les adeptes commencent à vous voir comme le leader comme à deux visages ou malhonnête. Un leader doit devenir très sensible aux mots utilisés, car la plupart seront toujours amplifiés, positifs ou négatifs, mais surtout les négatifs.

Un leader avec un bon tempérament ne devrait jamais dire à un subordonné qu'il n'aime pas recevoir un appel téléphonique du client. Cela implique pour le subordonné que le chef ne pense pas que le subordonné se soucie lorsque le client appelle le chef ou n'est pas compétent pour faire son travail. Combien d'inspiration cela fournit-il au subordonné? Un leader ne devrait pas être obligé de tout savoir. Contrairement à la croyance populaire, l'ignorance n'est pas une faiblesse. Contrairement à la stupidité, il y a toujours une solution à l'ignorance. Un grand leader compense l'ignorance avec la connaissance, généralement par la connaissance possédée par quelqu'un d'autre.

Je me souviens avoir discuté dans au moins deux de mes cours de MBA sur la politique en milieu de travail. C'est l'utilisation de quelque chose d'autre que la performance pour gagner la faveur du leadership. J'ai toujours et je m'opposerai toujours à la politique au bureau. En fin de compte, le succès de toute organisation est fondé sur une sorte de résultat net, une valeur de performance quantifiable, alors tout le monde dans l'organisation devrait s'efforcer d'obtenir la même mesure. Si un membre du personnel fait quelque chose pour qu'un leader gagne la faveur, qui place les autres membres du personnel dans un terrain de jeu sans égal et réduit potentiellement l'efficacité de l'organisation, cela conduira l'organisation à un résultat moins efficace et moins efficace, sinon carrément un échec. Il est de la responsabilité d'un leader d'empêcher que cela se développe.

Responsabilités d'être un leader

Pour moi, il y a une déclaration très profonde qui englobe vraiment une directive à tous les dirigeants, elle vient de Stan Lee dans Amazing Fantasy # 15, «avec une grande puissance vient une grande responsabilité». La première chose que tout dirigeant doit reconnaître au plus profond de son être est qu'absolument tout ce qu'il fait a un impact sur ses subordonnés et sera ré-analysé par les adeptes et les non-adeptes. Un leader est dans une position de pouvoir qui peut facilement être abusée. Vous auriez dû vivre sous un rocher pour ne pas être au courant de toutes les accusations récentes à Hollywood concernant le harcèlement sexuel et les agressions par ceux qui occupent des positions de pouvoir et de leadership. Ces événements se produisent lorsque les dirigeants n'ont pas de limites sur ce qu'ils considèrent comme des comportements autorisés. Ce sont des leaders qui se fixent une norme différente de celle qu'ils établissent pour les autres,ce grand double standard avec lequel nous sommes devenus si familiers.

Quel que soit le niveau de leadership dans lequel vous êtes, par nature, un leader a un statut d'influence déséquilibré. Ce déséquilibre d'influence doit être surveillé de près afin de ne pas empiéter sur les autres, c'est la responsabilité d'un leader. Il peut être très facile pour un leader d'en profiter, intentionnellement ou non. Les dirigeants qui ne font pas attention à ce pouvoir perçu finissent généralement par être remarqués par les médias ou les forces de l'ordre. Ni l'un ni l'autre n'aura de résultat positif pour la réputation de ce leader.

Ceci n'est bien sûr pas limité au type sexuel de situations et d'allégations, mais à des types de situations éthiques plus élémentaires. Prenons par exemple les récents problèmes bancaires liés à l'ouverture de comptes de crédit à l'insu du client ou à la réorganisation des conditions hypothécaires. J'ai trouvé très curieux qu'une banque ait eu des problèmes avec la réorganisation des débits sur les comptes pour obtenir plus de frais de découvert sur ces comptes, juste pour voir quelques autres banques ne pas changer leurs politiques à partir des mêmes actions, juste pour se retrouver plus tard dans le même public. remarquer. Pourquoi toutes les banques ne changeraient-elles pas dès qu'elles ont vu le problème d'une banque?

Je pense souvent que plusieurs fois un leader maintient un cours actuel qu'il sait être dans une direction non souhaitable parce qu'il est réticent à reconnaître l'erreur potentielle de s'engager dans ce cours pour commencer. Je vous assure que changer de cap plus tôt vous évitera d'avoir à atténuer encore plus. Il est toujours préférable d'admettre immédiatement que vous avez tracé un parcours hors sentier plutôt que d'essayer de réparer un parcours sur lequel vous avez été trop longtemps. Au début de ma carrière, l'architecte pour qui j'ai travaillé avait conçu une maison qui avait un angle très étrange, ce n'était pas n'importe quel type d'angle «standard» utilisé dans la construction. La fondation a été coulée sur un angle incorrect et les murs de maçonnerie ont tous été érigés sur cet angle incorrect. Lors de l'aménagement des murs intérieurs, un problème nous a été signalé.Cette aile entière de la maison a dû être repensée en raison de cet angle incorrect et la construction avait progressé à bien correcte. Je suis sûr que lors de la pose du bloc, quelqu'un a dû remarquer que quelque chose n'allait pas en coupant les blocs, mais personne n'a pensé à nous informer ou à vérifier les dimensions du bâtiment.

Traits d'un leader

De nombreux attributs entrent en jeu en tant que leader. Un grand leader doit s'efforcer de captiver et d'inspirer ses adeptes, cela va bien au-delà d'être «aimé». Toutes les décisions ne seront pas appréciées, mais la confiance doit être instillée par un chef qui peut «rallier les troupes» pour qu'il prenne du retard sur toutes les décisions. En tant qu'arbitre, j'ai rapidement appris qu'à la fin d'un match, la moitié des gens y seront mécontents. C'est le reflet d'un jeu bien appelé. L'arbitre doit comprendre comment permettre au jeu de continuer afin de ne pas affecter le résultat du match, mais doit également garder le contrôle pour éviter les têtes brûlantes et les blessures des joueurs. Sur le terrain de balle, l'entraîneur / manager est le chef des équipes, mais l'arbitre est le leader sur le terrain. Un équilibre est nécessaire entre les trois leaders pour que le jeu soit réussi.

Souvent, au fur et à mesure que votre rôle de leadership grandit et se développe, vous devez vous permettre de reconsidérer ce que vous utilisez pour voir. Par exemple, en tant qu'entraîneur et joueur de très longue date, j'ai toujours vu et maintenu la règle de vol intérieur comme une question d'équité. Une fois que je suis devenu arbitre, j'ai repensé la règle de la mouche intérieure comme un problème de sécurité, en particulier dans les niveaux de loisirs inférieurs du jeu de balle. En tant qu'arbitre, j'ai vu combien de fois une balle serait simplement lancée sur le terrain avec moins de contrôle que dans la ligue majeure, donc empêcher les balles de rebondir sur la tête était une excellente raison de se souvenir de cette règle. Alors, j'ai dû me réconcilier avec moi-même, quel point de vue était «correct», la règle de vol intérieur était-elle une règle d'équité ou une règle de sécurité? J'ai réalisé que je me posais la mauvaise question. Ce n’était peut-être pas une «réponse» à rechercher, mais peut-être une solution,revenir à mes racines dans l'architecture. Après tout, les deux perceptions ont-elles produit le même résultat? On pourrait certainement faire valoir les deux à coup sûr.

Un leader doit avoir la confiance de ses subordonnés, prendre des décisions et être capable de faire avancer l'organisation. Le leadership ne consiste pas nécessairement à suivre ma voie, mais à trouver des moyens de faire avancer l'organisation dans la direction qui répond aux objectifs des administrateurs de l'organisation. En gardant les administrateurs de l'organisation heureux, le leader peut garder leur travail de leadership.

Une des clés d'un bon leader est la prise de décision. Un processus étape par étape pour prendre des décisions pourrait ressembler à ceci:

Liste des solutions / options possibles

Établir une échelle de temps et décider qui est responsable de la décision

La collecte d'informations

Peser les risques encourus

Décider des valeurs

Peser le pour et le contre

Prendre la décision

Un bon leader ne doit pas se sentir obligé de prendre toutes les décisions, s'entourer de personnes qui ont des forces complémentaires conduira aux meilleurs résultats. Comment un leader qui comprend peu les problèmes très techniques peut-il prendre une décision? En ayant un lieutenant très fiable possédant une telle compréhension technique et faisant confiance aux conseils fournis par ce lieutenant. J'irais jusqu'à dire que cela DOIT être une confiance implicite, et non une approche de «confiance mais de vérification», qui, pour dire le moins, n'est pas une position de toute sorte de confiance. Cette ligne a d'abord été inventée comme une déclaration à motivation politique qui voulait donner l'illusion de la confiance, tout en n'ayant, en réalité, absolument aucune confiance. La clé la plus importante que j'ai découverte était que le meilleur entraîneur adjoint que j'aurais pu avoir était un nouveau lanceur, mais j'ai compris dans une certaine mesure le point stratégique que la personne était capable d'exécuter les plans de match que j'ai développés. Pour moi, ce serait un coach de pitching. Je n'ai jamais été sur le monticule, donc j'ai besoin de quelqu'un qui pourrait aider les lanceurs, mais qui pourrait aussi comprendre que ce match n'est peut-être pas aussi important que le match de barrage qui allait arriver dans les prochains matchs.

On doit faire suffisamment confiance à ce ou ces lieutenant (s) pour qu'ils puissent venir «me frapper à côté de la tête» pour me rappeler que diriger le cap actuel pourrait au mieux être discutable. Si ce lieutenant comprenait bien ma direction stratégique et avait les compétences nécessaires pour voir de manière stratégique, alors il devrait être beaucoup plus facile d'orienter la voie vers le succès pour l'ensemble. Ils doivent également adhérer aux valeurs éthiques que vous avez, qui seront ensuite transmises dans toute l'organisation. Si vous, en tant que leader, souhaitez inculquer qu'il n'y aura pas de «tricherie», tout le monde adoptera cette valeur. Regardez les problèmes bancaires que j'ai mentionnés plus tôt. Si les superviseurs avaient vraiment une valeur éthique, qu'ils vivaient, contrairement à cette «tricherie» (faussement ouvrir de nouveaux comptes), les subordonnés s'accrocheraient également à cette valeur.La question n'aurait jamais été transmise dans toute l'organisation. Si le leader tient à la valeur «gagner à tout prix», alors les subordonnés trouveront l'utilisation des PED comme une action acceptable. Les valeurs partent du leader et descendent, elles n'apparaissent pas seulement.

Être dans le sport m'a appris une chose sur la vie, tous les dirigeants ne seront finalement pas là, donc si le leader souhaite laisser un héritage derrière, il doit être laissé dans une organisation durable. Un leader fort et confiant ne devrait pas avoir peur d'un jeune qui est plus talentueux ou capable, mais devrait embrasser ce jeune comme un moyen de perpétuer l'héritage du leader.

Ce n'est que lorsque j'ai commencé mon programme de MBA que j'ai entendu parler de Peter Drucker, mais une fois que j'ai lu ses premiers écrits, j'ai été étonné de sa perspicacité et de son approche futuriste. Il avait la capacité de voir où allait le chemin actuel d'une organisation, de prédire les résultats les plus probables pour ce chemin, puis de diriger l'organisation sur une voie qui aurait un résultat futur beaucoup plus favorable. Dans un article sur les cadres efficaces, M. Drucker a écrit que huit pratiques étaient suivies par des cadres efficaces. Elles sont:

Ils ont demandé: «Que faut-il faire?»

Ils ont demandé: «Qu'est-ce qui convient à l'entreprise?»

Ils ont élaboré des plans d'action.

Ils ont pris la responsabilité des décisions.

Ils ont pris la responsabilité de communiquer.

Ils se sont concentrés sur les opportunités plutôt que sur les problèmes.

Ils ont organisé des réunions productives.

Ils ont pensé et ont dit «nous» plutôt que «moi».

M. Drucker a écrit que la première pratique consistait à demander «que faut-il faire?» Et non «qu'est-ce que je veux faire?» Un leader qui arrive le premier jour et commence à tracer une direction sans évaluer les ressources dont il dispose à portée de main, peut probablement conduire l'organisation sur une voie qui nécessitera de grandes douleurs de croissance et pourrait même la placer sur la voie de l'échec.. Dans une interview pour un rôle de leadership, on m'a une fois demandé: «Que feriez-vous les deux premières semaines après votre arrivée ici?» Ma première pensée a été ce que vous entendez par deux semaines, ce n'est pas assez de temps pour faire quoi que ce soit. J'aurais pensé que la question posée aurait été dans les six premiers mois ou l'année pour montrer mes capacités de réflexion à long terme, mais la question était de deux semaines. Quand j'ai regardé le court laps de temps, la seule pensée qui m'est venue à l'esprit était d'évaluer les ressources dont je disposais.J'aurais besoin de découvrir chaque membre de mon personnel, quelles étaient les capacités de ces personnes et quelles étaient les forces et les caractéristiques de ces personnes. Ce n'est qu'après cela que j'ai pu commencer à tracer ce que nous pourrions faire. Faire quoi que ce soit d'autre risquait d'entraîner toute l'organisation sur mon chemin prédéterminé, dont je n'avais aucune idée si j'avais les bonnes ressources pour ou si cela serait bénéfique pour l'organisation. Cela correspond à l'idée de M. Drucker d'un leader efficace. Il déclare qu'un leader efficace ne s'attaque pas à plus de deux tâches à la fois. Après avoir terminé la tâche prioritaire initiale, le leader efficace ne passe pas à la deuxième tâche, mais demande «Que faut-il faire maintenant?», Ce qui aboutit généralement à un nouvel ensemble de priorités différentes.et quelles étaient les forces et autres pour ces personnes. Ce n'est qu'après cela que j'ai pu commencer à tracer ce que nous pourrions faire. Faire quoi que ce soit d'autre risquait d'entraîner toute l'organisation sur mon chemin prédéterminé, dont je n'avais aucune idée si j'avais les bonnes ressources pour ou si cela serait bénéfique pour l'organisation. Cela correspond à l'idée de M. Drucker d'un leader efficace. Il déclare qu'un leader efficace ne s'attaque pas à plus de deux tâches à la fois. Après avoir terminé la tâche prioritaire initiale, le leader efficace ne passe pas à la deuxième tâche, mais demande «Que faut-il faire maintenant?», Ce qui aboutit généralement à un nouvel ensemble de priorités différentes.et quelles étaient les forces et autres pour ces personnes. Ce n'est qu'après cela que j'ai pu commencer à tracer ce que nous pourrions faire. Faire quoi que ce soit d'autre risquait d'entraîner toute l'organisation sur mon chemin prédéterminé, dont je n'avais aucune idée si j'avais les bonnes ressources pour ou si cela serait bénéfique pour l'organisation. Cela correspond à l'idée de M. Drucker d'un leader efficace. Il déclare qu'un leader efficace ne s'attaque pas à plus de deux tâches à la fois. Après avoir terminé la tâche prioritaire initiale, le leader efficace ne passe pas à la deuxième tâche, mais demande «Que faut-il faire maintenant?», Ce qui aboutit généralement à un nouvel ensemble de priorités différentes.que je n'avais aucune idée si j'avais les bonnes ressources pour, ou si cela serait bénéfique pour l'organisation. Cela correspond à l'idée de M. Drucker d'un leader efficace. Il déclare qu'un leader efficace ne s'attaque pas à plus de deux tâches à la fois. Après avoir terminé la tâche prioritaire initiale, le leader efficace ne passe pas à la deuxième tâche, mais demande «Que faut-il faire maintenant?», Ce qui aboutit généralement à un nouvel ensemble de priorités différentes.que je n'avais aucune idée si j'avais les bonnes ressources pour, ou si cela serait bénéfique pour l'organisation. Cela correspond à l'idée de M. Drucker d'un leader efficace. Il déclare qu'un leader efficace ne s'attaque pas à plus de deux tâches à la fois. Après avoir terminé la tâche prioritaire initiale, le leader efficace ne passe pas à la deuxième tâche, mais demande «Que faut-il faire maintenant?», Ce qui aboutit généralement à un nouvel ensemble de priorités différentes.ce qui aboutit généralement à un nouveau et différent ensemble de priorités.ce qui aboutit généralement à un nouveau et différent ensemble de priorités.

J'ai aussi lu que Thomas Edison avait en fait fait essayer aux candidats un bol de soupe avant de les embaucher. Pourquoi Edison ferait-il un tel acte? Il a regardé pour voir si le candidat salerait ou poivrait la soupe avant de la goûter. Ceux qui l'ont fait ont perdu toute chance d'être embauchés. La raison d'Edison était que ceux qui ajoutaient du sel ou du poivre avant de goûter la soupe avaient fait des suppositions, et il considérait les hypothèses comme un tueur d'innovation. Il voulait n'embaucher que ceux qui seraient les plus innovants.

Chad Knaus, six fois chef d'équipe de la NASCA Sprint Cup pour Jimmie Johnson, a déclaré qu'il emmenait toujours les candidats à leur voiture après un entretien. Pas pour voir s'ils avaient une voiture neuve ou chère, mais pour voir s'il y avait des emballages de bonbons sur les sièges, si la voiture était propre et bien entretenue, car il pensait que si vous n'allez pas vous occuper de vos affaires, " vous n'allez pas vous occuper des nôtres ». À quel type de dirigeants ressemblent-ils?

Au cours de mon programme de MBA, nous avons discuté à plusieurs reprises de l'acte que certains nouveaux dirigeants ont de nettoyer immédiatement la maison des anciens employés lorsqu'ils arrivent au pouvoir. Je me suis opposé avec véhémence au concept, l'ayant vu dans ma carrière. J'ai soutenu que la perte instantanée des connaissances institutionnelles était totalement inacceptable. Je n'ai jamais adhéré à l'argument selon lequel cela pourrait être un moyen de changer la culture d'une organisation. Cependant, j'en suis venu à comprendre et à accepter que parfois cela peut être une étape nécessaire pour la durabilité d'une organisation, mais cela ne devrait pas encore être un acte automatique. Cet acte doit provenir d'une conscience et d'une pensée déterminée, et non d'un réflexe à l'acquisition d'une nouvelle autorité.

Un leader autocratique peut choisir des personnes qui ne travaillent pas bien ensemble, mais en raison de leur insistance sur le fait que tout est géré par eux en tant que leader, ces personnes n'ont jamais d'interface significative les unes avec les autres, et l'organisation fonctionne. Ensuite, lorsque le leader autocratique part, rien ne fonctionne parce que ces individus ne peuvent pas travailler ensemble. Ce travail d'équipe n'a jamais fait partie de la culture de l'organisation. Si cela a duré des années ou des décennies, la culture peut être si enracinée que le nettoyage de la maison peut être la seule option pour apporter un changement organisationnel dans la culture.

C'est la responsabilité d'un leader de voirce qui se passe autour d'eux, pas seulement regarder autour d'eux. Cette vision ne doit pas seulement être centrée sur ce qui se passe à côté d'eux en ce moment, mais sur la façon dont cela aura un impact ou une influence sur les événements futurs. La cohérence est la clé. Cela ne veut pas dire qu'il ne faut jamais changer de cap, les connaissances s'accumulent et à mesure que l'on gagne en connaissances et en compréhension, les cours et les idéologies actuellement dispensés peuvent devenir des chemins incorrects ou indésirables, parce qu'ils sont dépassés ou obsolètes, et pas seulement parce qu'ils sont faux »nécessairement. Un grand leader reconnaîtra la nécessité d'une correction de cap et la fera plus tôt que les autres. Un grand leader doit toujours reconnaître que l'information est toujours dans un état d'exhaustivité. Au fur et à mesure que les informations deviennent plus complètes, la nécessité d'une correction de cap devient plus évidente.Un grand leader n'hésitera pas à apporter une telle correction de cap car il peut sembler que la décision initiale était «mauvaise», un grand leader reconnaîtra que les informations les plus récentes ont changé les conditions de la base de décision et c'est ce nécessite le changement de cap. Ce n'est pas un aveu d'échec, c'est un aveu que l'information est devenue plus complète. Un grand leader ne fera pas de réactions instinctives, mais évaluera les options en examinant les ramifications futures.c'est un aveu que l'information est devenue plus complète. Un grand leader ne fera pas de réactions instinctives, mais évaluera les options en examinant les ramifications futures.c'est un aveu que l'information est devenue plus complète. Un grand leader ne fera pas de réactions instinctives, mais évaluera les options en examinant les ramifications futures.

Cela peut même prendre la forme de décisions d'embauche et de promotion. Nous regardons souvent la tâche que quelqu'un est en train d'accomplir et parce que je pourrais faire la transition vers le niveau de tâche suivant, je m'attends à ce que les autres fassent de même. Ce n'est pas toujours vrai. Ne vous attendez pas à ce que les autres aient les mêmes capacités de réflexion critique et de vision stratégique que vous. Si quelqu'un est promu à un poste dans lequel il se débat, alors il est de la responsabilité du chef de le sortir d'une condition d'échec et de le replacer dans un environnement dans lequel il peut réussir. L'échec d'un subordonné est plus probablement la responsabilité de le chef de file que le subordonné, un chef a la responsabilité de déléguer les tâches, et si l'on n'est pas capable de fonctionner dans la tâche déléguée,alors un changement doit être fait pour que l'individu et l'origine ne subissent pas un préjudice irréparable. Lorsqu'un nouvel ajout ou une nouvelle promotion est effectué, le leader doit fixer un délai pour l'intégration complète de cette personne dans le nouveau rôle. S'il n'y a pas d'intégration complète dans ce rôle dans ce laps de temps, une évaluation est nécessaire pour comprendre pourquoi il n'y a pas une intégration complète, et tout ce qui l'entoure est la responsabilité du leader. Ce n'est pas un échec, juste une évaluation / prédiction qui ne s'est pas déroulée comme prévu. Cette personne peut encore être précieuse pour l'organisation, mais pas dans ce rôle, et le leader doit le découvrir par lui-même.S'il n'y a pas d'intégration complète dans ce rôle dans ce laps de temps, une évaluation est nécessaire pour comprendre pourquoi il n'y a pas une intégration complète, et tout ce qui l'entoure est la responsabilité du leader. Ce n'est pas un échec, juste une évaluation / prédiction qui ne s'est pas déroulée comme prévu. Cette personne peut encore être précieuse pour l'organisation, mais pas dans ce rôle, et le leader doit le découvrir par lui-même.S'il n'y a pas d'intégration complète dans ce rôle dans ce laps de temps, une évaluation est nécessaire pour comprendre pourquoi il n'y a pas une intégration complète, et tout ce qui l'entoure est la responsabilité du leader. Ce n'est pas un échec, juste une évaluation / prédiction qui ne s'est pas déroulée comme prévu. Cette personne peut encore être précieuse pour l'organisation, mais pas dans ce rôle, et le leader doit le découvrir par lui-même.

Si un leader est incapable de travailler dans les limites attendues des autres, alors peut-être est-il temps de trouver un nouveau leadership, et ceux qui sont en mesure de changer ce leadership ont la responsabilité de faire ce changement de leadership. Le gouvernement fédéral des États-Unis, et la plupart des États, sont mis en place de la même manière, ils ont un pouvoir exécutif, un pouvoir législatif et un pouvoir judiciaire. Chacun ayant une puissance égale pour un équilibre des pouvoirs. Il y a de nombreuses années, je parlais avec un ancien membre d'une branche législative et nous parlions de la façon dont la branche législative était dispensée de se conformer aux lois statutaires sur les réunions publiques. L'ancien membre de la branche législative a déclaré que la législature devait être exemptée pour qu'elle puisse faire son travail. Puis-je appeler BS !! Je l'ai dit à l'époque et je le dirai maintenant, c'est de la pure BS pure.Si la transparence est si importante pour que toutes les réunions publiques se conforment à ces normes de réunion ouvertes, cette règle devrait s'appliquer également au pouvoir législatif et sans exception. Faire adopter le budget au milieu de la nuit et avoir des réunions de comité limitées pour la participation du public est un double standard et totalement inacceptable, ce qui ne représente rien de plus qu'un manque de leadership dans mon esprit. Si l'on veut le type de pouvoir qui accompagne le leadership politique, alors cette personne doit être capable de résister à la chaleur et à l'examen minutieux qui accompagnent ce poste, sinon rendez service au public et ne rejoignez pas ce type de service public.Faire adopter le budget au milieu de la nuit et avoir des réunions de comité limitées pour la participation du public est un double standard et totalement inacceptable, ce qui ne représente rien de plus qu'un manque de leadership dans mon esprit. Si l'on veut le type de pouvoir qui accompagne le leadership politique, alors cette personne doit être capable de résister à la chaleur et à l'examen minutieux qui accompagnent ce poste, sinon rendez service au public et ne rejoignez pas ce type de service public.Faire adopter le budget au milieu de la nuit et avoir des réunions de comité limitées pour la participation du public est un double standard et totalement inacceptable, ce qui ne représente rien de plus qu'un manque de leadership dans mon esprit. Si l'on veut le type de pouvoir qui accompagne le leadership politique, alors cette personne doit être capable de résister à la chaleur et à l'examen minutieux qui accompagnent ce poste, sinon rendez service au public et ne rejoignez pas ce type de service public.sinon, faites une faveur au public et n'adhérez pas à ce type de service public.sinon, faites une faveur au public et n'adhérez pas à ce type de service public.

Si vous envisagez de diriger - Comprenez quel type de leader vous êtes

Comme je l'ai dit précédemment, quel que soit le type de leader que vous devenez, rendez-le en accord avec la personne que vous êtes. Si votre personnage est différent du type de leader que vous souhaitez présenter aux autres, ce conflit deviendra le fondement de votre échec en tant que leader. Votre ou vos styles de leadership doivent être ancrés dans qui vous êtes et les valeurs que vous détenez. Après avoir dit cela et examiné la personne, les valeurs et les traits de personnalité que je détiens, je suis devenu un leader qui a intégré trois styles de leadership principaux dans le mien. Je suis un leader authentique, un leader éthique et un leader serviteur. Quand vous regardez mon MBTI, il devient très évident que mes styles de leadership se fondraient dans ces trois types principaux.

Cela ne veut pas dire que je peux frapper une balle de 420 pieds ou lancer une balle de 350 pieds, d'autant plus que j'approche maintenant 60 ans, mais cela signifie que je me souviens comment faire ces choses et que je veux juste que mes joueurs s'efforcent. ces mêmes objectifs que moi quand j'étais plus jeune et que je jouais. Cela ne veut pas dire que je m'attends à ce que chaque jeune architecte sache ce que je sais, juste pour qu'il soit ouvert à apprendre ce qu'il ne sait pas maintenant. Avoir une soif insatiable et une soif de savoir, tout comme moi.

Le choix des lieutenants est primordial pour le succès de l'organisation. Ces lieutenants doivent me fournir des données exactes pour que je puisse prendre les décisions que je suis censé prendre. Je dois avoir une confiance implicite avec eux, et savoir qu'ils me soutiennent, n'essaient pas de me miner (intentionnellement ou non) en tant que leader. Je reconnais que je ne connais pas toutes les réponses et je n'essaie pas de décrire ce que je fais à qui que ce soit. J'ai une force incroyable en recherche. Je peux trouver n'importe quoi n'importe où et si vous êtes perspicace, Internet peut être une riche ressource pour la recherche. Rappelez-vous toujours, juste parce qu'il est sur Internet ne le rend pas correct, vérifiez attentivement les sources. J'utilise la règle, de la bouche de deux sources doit être confirmé quelque chose. Ce sont deux sources entièrement DIFFÉRENTES.

La clé est de savoir quel genre de leader vous êtes. J'ai choisi de regarder en profondeur qui j'étais, d'autant plus que j'ai compris qu'il y avait une formule au leadership. Je choisis de ne pas être populaire, car je m'attends à ce que la moitié de ceux que je dirige ne soient pas d'accord avec mes décisions, et je cherche à faire tourner les membres de ce groupe insatisfait à chaque décision. Cela signifie que je maintiens l'équilibre dans l'organisation dans son ensemble. Je ne suis plus fidèle aux idéologies précédentes que j'ai eues dans le passé, sachant qu'à mesure que j'accroît mes connaissances (même à mon âge), mes concepts doivent également progresser et évoluer. C'est ainsi que je me développe en tant que personne. Parfois, en tant que nouveau dirigeant d'une organisation, je peux devoir changer de personnel clé, à tout le moins, pour faire un changement (en particulier dans le paradigme) vers une nouvelle direction que je veux tracer. Cela doit être intentionnellement entrepris,et bien pensé avant que des mesures ne soient prises, peut-être même avoir un délai avant de prendre de telles mesures afin de voir si le personnel actuel peut être poussé dans cette direction.

Réflexions de clôture

Comme la plupart des choses dans la vie, il n'y a pas de «réponse» unique à ce à quoi ressemble un bon ou un bon leader, mais il existe cependant de nombreuses solutions qui peuvent conduire à devenir un bon ou un grand leader. Le premier est de savoir qui vous êtes, avant de devenir un leader. Utilisez des outils tels que le MBTI, le profil des forces et d'autres tests de personnalité pour devenir intimement conscient de vos faiblesses, en particulier afin de pouvoir sélectionner les meilleures personnes pour soutenir votre leadership. Adoptez une vision à long terme de votre leadership. Oui, se rendre indispensable peut offrir un certain niveau de sécurité d'emploi, mais cela a aussi pour effet secondaire de limiter les opportunités promotionnelles; vous pouvez vous rendre mort au travail sur ce chemin. Ne vous trompez pas en pensant qu'en tant que leader, vous devez tout savoir. Ce n'est pas négatif de dire quelque chose «je ne sais pas». Je suis sûr qu'il y a quelqu'un d'autre qui le sait,et il serait vraiment avantageux que cette personne vous soutienne en tant que leader.

Le leadership ne consiste pas toujours à être devant tout le monde, parfois les leaders jouent également un rôle de soutien. J'ai eu quelques anciens clients qui m'ont fait un commentaire que j'ai vu très élogieux. Ils ont dit qu'il y avait des rois, et qu'il y avait des faiseurs de rois, et j'étais un faiseur de rois. J'ai toujours un peu comme cette pensée. Bien que Ronald Reagan ait été crédité d'une citation particulière, je n'ai jamais trouvé de rapport de lui disant cela, mais je trouve toujours la citation profonde et vraie. La citation est: "Un homme peut aller n'importe où, s'il ne se soucie pas de qui en a le mérite." J'ai toujours été une personne orientée production, donc la plus haute priorité pour moi a toujours été de faire le travail, cela demande un effort d'équipe.

Dans le 5 ^èmesiècle avant notre ère, Lao-Tzu a écrit: «Le type le plus élevé de dirigeant est celui dont les gens sont à peine conscients de l'existence.» Je trouve cela tout à fait dans la veine du type de leader serviteur qui est tellement ce que je dégage en tant que leader. Si vous, en tant que leader, inculquez dans toute l'organisation des valeurs fortes, l'organisation rayonnera finalement ces valeurs. Les valeurs imprègnent le tout lorsqu'elles sont transmises par le haut. Lorsque vous voyez des banques ouvrir des comptes fictifs pour atteindre leurs objectifs de vente ou que l'AV a une liste d'attente «secrète» pour gonfler les performances des primes de leadership, je vous garantis que ces travailleurs de bas niveau ne l'ont pas fait par eux-mêmes. Il y avait quelqu'un de plus haut qui influençait ces actions,la question à quelle hauteur? Reste sans réponse la question de savoir quelles sont les vraies valeurs détenues par ces organisations? La société devrait-elle accepter ce comportement contraire à l'éthique des organisations publiques et privées ou la société devrait-elle exiger des comptes de ceux qui perpétuent ce comportement contraire à l'éthique?

Lorsqu'un nouvel embauche est fait, il est très courant d'avoir une période d'essai pour voir si le nouvel embauché fonctionnera. Pourquoi n'y a-t-il pas traditionnellement de période d'essai pour une promotion? Pourquoi les dirigeants n'abordent-ils pas les promotions de la même manière que les nouvelles recrues? Certaines organisations ont des tests de personnalité, pourquoi n'y a-t-il pas de tests d'éthique que les dirigeants doivent passer avant d'embaucher ou de promouvoir? Peut-être que le problème est que nous avons une norme complètement différente pour les dirigeants, car ils sont souvent promus comme première étape, pas comme une nouvelle recrue. Peut-être que nous n'avons jamais perdu l'art du leadership, peut-être que nous ne l'avons jamais vraiment trouvé.