Il a dit, elle a dit: qui dit la vérité dans une enquête sur le lieu de travail?

Enquêtes RH pour savoir qui ment

C'est un problème courant sur le lieu de travail: un employé dépose une plainte contre un autre employé en invoquant une sorte d'inconduite, comme le harcèlement sexuel. L'employeur doit prendre rapidement des mesures correctives pour éviter toute responsabilité. Un membre du service des ressources humaines de l'employeur doit enquêter pour savoir ce qui s'est réellement passé et s'il existe des motifs de discipline. La personne RH interroge chacun des employés pour obtenir les deux côtés de l'histoire. Il n'y a aucun autre témoin de l'incident et l'employé accusé nie avec véhémence que quoi que ce soit s'est passé. Et maintenant?

Un professionnel des ressources humaines peut croire qu'il n'y a pas grand-chose à faire face à un scénario «dit-elle» comme celui décrit ci-dessus. Ce n'est jamais une bonne idée de prendre des mesures disciplinaires contre un employé accusé sans preuve substantielle de culpabilité. Mais si l'employé a vraiment fait quelque chose de mal, en fermant une enquête comme non concluante et en ne prenant aucune autre mesure, un employeur court le risque d'être responsable d'un environnement de travail hostile. Évitez d'être pris dans ce dilemme en apprenant quelques techniques d'enquête de base. Un employeur qui mène une enquête efficace sur le lieu de travail sera mieux placé pour déterminer qui dit la vérité et qui ment.

Étape 1: Collecte d'informations

Le but principal de l'enquête est de déterminer la validité de la plainte afin que l'employeur puisse limiter sa responsabilité en mettant fin à un comportement inapproprié au travail. L'enquêteur doit commencer par créer une liste des questions à explorer, des documents pertinents et autres informations à examiner, et des personnes à interroger. Cette liste peut être développée ultérieurement à mesure que de nouvelles informations seront découvertes.

Ensuite, rassemblez les documents et enregistrements pertinents. Réfléchissez aux informations qui pourraient être pertinentes pour les allégations spécifiques de la plainte. Si le plaignant allègue que quelque chose d'inapproprié s'est produit à un endroit et à une heure donnés, existe-t-il des documents qui placeraient l'employé accusé à cet endroit à cette heure? S'il y a un accès contrôlé à certaines zones du lieu de travail, il peut y avoir des registres de sécurité indiquant quand des personnes sont entrées et sorties de cette zone. (De tels enregistrements peuvent également être utiles pour identifier la présence de témoins potentiels.)

D'autres enregistrements commerciaux pertinents peuvent inclure des journaux téléphoniques ou informatiques, des feuilles de temps, des bandes de sécurité et des relevés de dépenses. L'enquêteur devrait également examiner les dossiers personnels du plaignant et de l'accusé, toutes les notes conservées par les superviseurs des employés, les politiques et procédures pertinentes de l'entreprise, les dossiers des plaintes antérieures et toute documentation sur l'incident allégué, comme les déclarations écrites de témoins., si disponible.

Passez en revue ces documents avant de parler à des employés, car savoir ce que les documents disent à l'avance permet de déterminer quand un témoin ment et de les utiliser pour préparer les questions d'entrevue.

Attributs d'un bon chercheur

L'impartialité tant dans la réalité que dans les perceptions de l'employé plaignant, de l'accusé et de tout autre employé qui pourrait être impliqué dans l'enquête.
Une capacité à être objectif et à retenir son jugement jusqu'à ce que tous les faits soient connus.
Discrétion et capacité à maintenir la confidentialité pour préserver l'intégrité de l'enquête.
Connaissance des lois applicables et des politiques de l'entreprise.
Bonnes capacités d'écoute.
Une capacité à évaluer les preuves.
Quelqu'un qui ferait un bon témoin s'il était appelé à témoigner sur l'enquête et les conclusions.

Étape 2: Interviewer des témoins

Il y a deux témoins qui doivent toujours être interrogés: l'employé plaignant et l'accusé. Quelle que soit la manière dont le plaignant a déposé sa plainte, il est important que l'enquêteur procède à un entretien formel dans le cadre de l'enquête. Demandez à l'employé de décrire ce qui s'est passé, mais ne suggérez aucun fait ou conclusion. L'enquêteur doit également projeter l'impartialité et faire comprendre que l'employeur prend la plainte au sérieux.

Il est également essentiel d'obtenir la version accusée des événements. Commencez par des questions générales («Avez-vous vu au travail vendredi?» «De quoi avez-vous parlé ce jour-là?») Et faites un suivi avec des questions plus spécifiques. Si l'employé prétend que l'autre ment, explorez les motifs possibles d'une fausse déclaration. Parce que la vérité se situe toujours quelque part au milieu, explorez d'éventuelles erreurs d'interprétation.

Il ne suffit pas de parler uniquement au plaignant et à l'accusé dans la plupart des cas, surtout si leurs histoires sont très divergentes. Les autres témoins potentiels sont ceux identifiés lors de l'examen des documents, les personnes identifiées par l'une ou l'autre des parties comme ayant des connaissances, les superviseurs des parties et les collègues. Cette liste peut être élargie en fonction des informations apprises lors des premiers entretiens.

Comment interroger des témoins dans une enquête sur le lieu de travail:

Prendre des notes.
Posez des questions ouvertes, pas celles qui nécessitent une réponse par oui ou par non.
Rappelez-vous les cinq questions pour obtenir les faits: qui, quoi, où, quand, comment.
Faites la différence entre les propres observations directes des témoins et les ouï-dire.
Si le témoin répète des ouï-dire, recherchez la source de l'information. Est-ce que cela vient du plaignant, de l'accusé ou de quelqu'un d'autre, ou est-ce uniquement basé sur des rumeurs et des insinuations?
N'acceptez pas les déclarations concluantes comme des réponses, cherchez les «pourquoi».
Posez des questions de suivi.
Posez des questions pour confirmer ou réfuter d'autres informations ou témoins, mais ne révélez pas les sources.
Demandez s'il existe des pièces justificatives ou si quelqu'un d'autre possède des informations pertinentes.
Épuisez toutes les voies d'enquête.
Restez neutre.
Observez les réactions physiques et verbales.

Étape 3: Documenter l'enquête

Il est conseillé d'avoir une deuxième personne de gestion présente pour les entretiens pour soutenir l'enquêteur et prendre des notes détaillées. Les notes ne doivent pas nécessairement être textuelles, mais doivent refléter l'essence de ce que le témoin a dit. Le fait d'avoir une deuxième personne disponible pour ce faire permet à l'enquêteur de se concentrer sur la pose des questions et la formulation des questions de suivi. De plus, une deuxième personne permet d'éviter un autre scénario »dit-elle, dit-elle« si les témoins changent plus tard leurs histoires. Ce «témoin silencieux» doit avoir une réputation de fiabilité et de souci du détail.

Étape 4: Déterminer la crédibilité

En l'absence de témoins oculaires, le règlement d'une plainte en milieu de travail dépend souvent de la décision de l'enquêteur de déterminer quelle partie, l'accusateur ou le plaignant, est la plus crédible. En conduisant un examen approfondi des preuves à l'aide de bonnes techniques d'enquête, l'enquêteur devrait être mieux placé pour prendre cette décision.

Pour déterminer qui croire, considérez:

La qualité des preuves: les faits valent mieux que les conclusions; la preuve directe vaut mieux que le ouï-dire. Tenez compte de la distance et du temps. Le témoin était-il trop loin pour avoir une vue dégagée? Depuis combien de temps les événements se sont-ils produits? Le récit du témoin doit rester cohérent en interne. Toute divergence suggère que le témoin peut être moins que véridique.
Existe-t-il des preuves corroborantes?: En l'absence de preuve directe, une prépondérance de preuves circonstancielles peut plaider contre l'une ou l'autre des parties. Vérifiez si l'histoire du témoin est cohérente avec la documentation. S'il n'y a pas de témoin de l'incident lui-même, recherchez des témoignages de première main du comportement des parties immédiatement avant ou après l'heure spécifiée. Une observation concomitante du plaignant en pleurs peu de temps après l'incident présumé étaye la conclusion que quelque chose de mal s'est produit. Y a-t-il des preuves d'incidents similaires passés? Cela peut établir un modèle ou une pratique. Enfin, demandez-vous s'il devrait y avoir des preuves corroborantes pour étayer l'histoire du témoin. Si un témoin affirme que quelqu'un a passé un appel téléphonique, y a-t-il un enregistrement de l'appel? Il devrait y avoir. Sinon, il est raisonnable de supposer qu'il n'y a pas eu d'appel.
L'intérêt des témoins: quelqu'un a-t-il un motif de mentir? Quelqu'un qui n'a aucun intérêt dans le résultat peut être plus crédible que quelqu'un qui a quelque chose à gagner ou à perdre. Les déclarations contre les intérêts peuvent également être plus crédibles; il est prudent de supposer que les gens ne disent pas des choses pour se donner une mauvaise image à moins que ces choses ne soient vraies.

Toujours pas sûr?

Parfois, malgré les meilleures techniques d'enquête, les conclusions d'un enquêteur ne sont vraiment pas concluantes. Cela ne veut pas dire que l'employeur est décroché. Au minimum, l'employeur devrait réitérer ses politiques et rechercher des occasions de rééduquer la main-d'œuvre afin d'éviter de futures violations.

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