Se rendre à Carnegie Hall: pratiquez la résolution de problèmes

Carnegie Hall à New York

Modèle de catégorie de problème par FJG

Presque tout ce que nous faisons dans la vie consiste à résoudre des problèmes et à prendre des décisions. Je veux dire, pensez-y une seconde. Nous examinons constamment un type de problème et décidons comment y faire face. Nous prenons bon nombre de nos décisions sous le stress et avec peu de temps pour y réfléchir à fond. Par conséquent, nous recherchons immédiatement une solution qui fonctionnait auparavant. Mais cette approche nous coince dans un cercle de résolution du même problème avec la même solution encore et encore. Mais que faire si la nature du problème change? Une solution perdra inévitablement effet et elle se produira au pire moment possible. Par conséquent, il est utile d'utiliser une méthode organisée pour comprendre un problème et éventuellement le résoudre. La première chose que nous devons faire est de déterminer quel est le problème.

Définir et encadrer le problème

Dans les 7 habitudes des personnes efficaces, la cinquième habitude de Stephen R. Covey est: « Cherchez d' abord à comprendre». Comprendre le problème est crucial car cela nous permet simplement de savoir ce que nous devons résoudre. Beaucoup d'entre nous perdons un temps précieux à résoudre le mauvais problème. Très peu d’entre nous peuvent se permettre une telle perte de temps. Donc, une bonne façon de commencer consiste à utiliser une simple liste de contrôle où l'on peut poser des questions brèves mais perspicaces.

À quel type de problème sommes-nous confrontés?
Que voyez-vous ou ressentez-vous qui vous fait penser qu'il y a un problème?
Y a-t-il des manifestations du problème que je peux signaler?
Quand et comment cela se passe-t-il?
Où et à qui cela arrive-t-il?
Pourquoi cela se produit-il?

Sur la base des questions ci-dessus, il faut préparer un énoncé du problème qui servira de point de départ pour une compréhension affinée et une analyse ciblée de la résolution de problèmes. Un exemple de format d'énoncé de problème simple mais efficace est les 5 W: qui, quoi, où, quand et pourquoi. Une telle déclaration fixe le problème et son cadre, bien que parfois primitif, peut élargir notre compréhension du problème.

Catégoriser le problème

La dichotomie du contrôle est un concept philosophique et psychologique clé. C'est un outil de résolution de problèmes qui identifie la manière dont on a besoin pour répondre avec succès aux défis de la vie. Tout d'abord, vous identifiez les éléments de la situation que vous pouvez contrôler. Ensuite, les éléments que vous ne pouvez pas contrôler, mais que vous pouvez influencer. Et enfin, on identifie et les choses que l'on ne peut ni contrôler ni influencer, obligeant à s'adapter en conséquence. De la même manière, les problèmes doivent être mis en perspective pour avoir une idée de ce que vous pouvez et ne pouvez pas accomplir. Cela permet de concentrer l'énergie et les efforts là où ils auront le plus d'impact.

Une façon d'y parvenir est d'utiliser le modèle de catégorie de problème créé par l'auteur pour classer le problème rencontré en reliant l'influence et l'importance.

Le modèle montre quatre quadrants de catégorie et deux axes. Un axe des y qui démontre le degré d'influence (faible à élevé) sur un problème et l'axe des x montrant le degré d'importance et / ou le niveau de priorité. Chaque quadrant est la catégorie dans laquelle le problème se situe en fonction du niveau d'influence et de l'importance du problème.

La catégorie I est Ignorer. Dans ce quadrant, un problème est de faible importance et nous ne voulons pas y gaspiller beaucoup d'énergie. Par conséquent, il est ignoré dans un avenir prévisible, étant effectivement classé comme une affaire froide.

La catégorie II est la récolte. Ce type de problème peut, si le temps le permet, être analysé et résolu si des problèmes de priorité plus élevée n'apparaissent pas. Les problèmes de ce quadrant doivent rester actifs, revus et résolus lorsque cela est possible. Le défi est que si ceux-ci sont ignorés pendant trop longtemps, ils s'accumulent et, par leur masse et leur vitesse, deviennent des problèmes plus importants qui peuvent entraver le progrès à une plus grande échelle.

La catégorie III est résoudre. Ce sont des problèmes de grande importance / priorité que nous pouvons et devons résoudre. Dans un tel cas, l'individu ou l'organisation possède les compétences requises pour résoudre le problème de manière efficace.

La catégorie IV est Gérer. Il y aura des problèmes qui sont essentiels à résoudre mais qui sont si complexes et dynamiques qu'ils prennent du temps à résoudre.

Travailler à une solution

Maintenant que nous avons défini le problème et catégorisé le problème, il est temps de commencer à identifier des plans d'action (COA) pour résoudre le problème. Lorsque nous considérons le meilleur plan d'action, il convient de considérer les points suivants:

Quel COA est le plus susceptible de résoudre le problème à long terme?
Quel COA est le plus réalisable, acceptable et approprié à réaliser maintenant?
Quel est le risque associé à chaque COA?

À ce stade, il est utile de comprendre comment un leader peut au mieux communiquer avec son équipe et ses conseillers de confiance pour obtenir des commentaires et créer un ensemble de solutions à un problème particulier. Le brainstorming, le plaidoyer et l'enquête sont trois moyens qui peuvent conduire à une rétroaction efficace et au développement de COA.

Nous comprenons tous comment le brainstorming recueille autant d'idées que possible, puis les filtre pour trouver la meilleure idée. Cela fonctionne mieux lorsque vous réunissez un groupe de pairs qui sont à l'aise avec des idées de spit balling sans la présence de hauts dirigeants pour émettre des jugements réels ou perçus. Le plaidoyer et l'enquête sont deux autres moyens.

Dans le plaidoyer, chaque membre exprime directement son opinion. Bien que cela permette à tous les joueurs de savoir quelle est la position des autres, cela ne permet pas une grande compréhension car il y a peu d'enquête sur la position de chacun. Ce processus, s'il n'est pas soigneusement supervisé, peut conduire à une défense complète d'une position particulière, car il peut avoir l'impression que le chef du groupe désigné pousse son ordre du jour et veut faire pression sur ceux de l'équipe qui s'opposent à la proposition.

D'autre part, l'enquête tente de créer des règles du jeu plus équitables en utilisant des questions pour débusquer les informations sur le problème. Cela permet à chacun de contester le problème à travers ses réponses à une question. Cette méthode peut permettre une plus grande implication car elle tend à créer une atmosphère de partage et de dialogue.

Une dernière méthode peut être appelée l'hybride. C'est là que le leader combine les meilleurs aspects du plaidoyer et de l'enquête dans le discours de résolution de problèmes.

Répondre à l'énoncé du problème

Plus tôt, nous avons parlé de créer un énoncé de problème pour nous permettre de lancer l'analyse qui a ouvert la porte à la création de plans d'action pour notre problème. Maintenant, nous devons développer une procédure pour répondre à notre énoncé de problème. Un moyen utile est dans la recommandation de solution en sept étapes de cet auteur.

Répétez le problème. C'est la dernière fois pour s'assurer que le bon problème est résolu.
Point de départ; où nous étions.
Le point final souhaité en fonction des plans d'action. Cela pourrait être plus d'un.
Pourquoi était-il important pour nous de résoudre le problème? Quelle était la théorie soulignant le problème?
Que nous disent les données? Quels sont les indicateurs qui nous ont amenés à nos conclusions?
Présentez uniquement une analyse factuelle. Ne pliez jamais les données pour exprimer une opinion biaisée. Laissez les données parler d'elles-mêmes.
Donner un conseil.

Observer – orienter – décider – agir

Jusqu'à ce point, nous avons une dernière chose à faire conformément au cycle de boucle OODA de John Boyd, observer-orienter-décider-agir ; nous devons agir - prendre une décision. Une décision audacieuse et bien informée est le but. Cependant, il y aura des moments où une décision est nécessaire avant que toutes les informations recherchées n'arrivent. Une décision est cruciale car rien ne pourrait être pire que d'être trop tard.

En termes de pilote, un avion ne vole pas tout seul. Le pilote commandant de bord doit piloter l'avion et ne peut jamais accepter d'être son passager, il invite donc au danger. Prenez le commandement et le contrôle et soyez décisif. C'est une capacité fondamentale pour un leader qui réussit.

Avec votre plan d'action en main, il faut garder à l'esprit certaines choses importantes.

Considérez attentivement les indicateurs que vous vous attendez à voir. "À quoi ressemblera la situation lorsque nous résoudrons le problème?"
Quelles mesures devraient être prises pour mettre en œuvre la meilleure alternative dans un délai acceptable. Le temps est rarement un ami.
Comment allez-vous superviser l'exécution du plan?
De quelles ressources aurez-vous besoin?
Qui est responsable et ont-ils les pouvoirs nécessaires?
Communiquez, communiquez et communiquez.
N'oubliez pas, il y a toujours autre chose à faire. Vous devez être vigilant. Faites attention aux problèmes comme une classe de maternelle et rien ne vous surprendra.

En fin de compte, un leader doit obtenir des résultats. Si l'on veut une équipe engagée et axée sur les résultats, la vision, les conseils et la motivation doivent être à la hauteur du défi. Cela permet aux membres de l'équipe de toute l'organisation d'incarner le leadership de manière quantitative et qualitative, où tous se concentrent sur les résultats tout en comprenant et en maximisant les compétences interpersonnelles. Alors, laissez les problèmes venir, battez-vous pour les résoudre et améliorez-vous chaque jour. N'oubliez pas que nous devons nous entraîner pour nous rendre à Carnegie Hall.