Le cadre des valeurs concurrentes: améliorer l'efficacité des changements de culture organisationnelle

Aux alentours de l'année 2001, le Circuit City Stores, Inc. d'origine était très apprécié et considéré comme l'un des meilleurs acteurs du marché des affaires à Wall Street (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). Pourtant, moins d'une décennie plus tard, Circuit City a été contraint de déclarer faillite, de liquider ses actifs et de fermer ses portes; laissant beaucoup se demander ce qui n'a pas fonctionné (Eames, 2009). Eames a identifié six facteurs liés à la disparition de Circuit City, dont deux décrivaient un échec à opérer des changements appropriés dans la stratégie et la culture organisationnelle.

En effet, la rapidité du changement sur le marché mondial continue de s'accroître, provoquant un sentiment croissant d'incertitude et d'ambiguïté et empêchant les gestionnaires et les équipes de direction individuels de «rester à jour, de prédire avec précision l'avenir et de maintenir une direction constante» (Hughes et Beatty, 2005; Cameron et Quinn, 2006). Les organisations qui sont incapables de suivre le rythme et de se réinventer radicalement grâce à une stratégie évolutive et à un changement organisationnel compatible se retrouveront bientôt exclues du marché à la manière de Circuit City (Hughes et Beatty; Hamel, 2002).

Il ne suffit pas de concevoir une nouvelle stratégie ou un nouveau modèle de concept d'entreprise pour garantir la viabilité à long terme; car pour être efficace, toute nouvelle stratégie doit s'accompagner de changements appropriés dans les hypothèses et les comportements fondamentaux (Cameron & Quinn). Si tel est le cas, comment les dirigeants d'entreprise peuvent-ils évaluer et apporter des modifications pertinentes à la culture de leur entreprise afin d'améliorer la performance de la stratégie?

Le cadre des valeurs concurrentes est une méthode et un mécanisme conçus pour aider les organisations à diagnostiquer et à apporter les changements appropriés à la culture organisationnelle qui amélioreront l'exécution d'une nouvelle direction à l'échelle de l'entreprise (Cameron et Quinn, 2006). Cet article explique comment une organisation peut utiliser le cadre des valeurs concurrentes pour améliorer l'efficacité du changement organisationnel à la lumière d'un environnement commercial mondial en évolution rapide; et ainsi, améliorer la performance globale de la stratégie. Tout d'abord, le hub examine brièvement le concept de culture organisationnelle.

Culture organisationnelle

Cameron et Quinn (2006) ont écrit: «Alors que la concurrence, le changement et la pression s'intensifient pour les organisations, la culture organisationnelle est davantage mise en avant et mise en valeur… L'évaluation de la culture organisationnelle est donc de plus en plus importante en raison de la nécessité à la fois de changer et de maintenir la stabilité face à face. d'environnements externes de plus en plus turbulents. » Cette déclaration soulève la question «qu'est-ce que la culture organisationnelle?»

La culture organisationnelle est l'ambiance d'une entreprise donnée créée par un ensemble partagé de valeurs, d'hypothèses sous-jacentes et de croyances au sein d'une entreprise qui fournit des conseils pour chaque aspect de leur entreprise commune (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn, 2006). Il comprend des attentes, des souvenirs collectifs et des définitions qui représentent un sens de «comment les choses sont faites ici» qui transmettent aux membres un sentiment d'identité supplémentaire au sein du groupe (Cameron & Quinn). En bref, la culture organisationnelle est l'ADN par lequel un groupe établi opère (Haque, 2009).

Malheureusement, comme l'ADN, une culture stable avec sa mentalité intégrée «la façon dont les choses se font ici» peut être difficile à modifier et devenir un obstacle aux changements de culture qui seront nécessaires pour réaliser un stratégie nouvellement formulée (Hughes et Beatty, 2005). Comme dans le cas de Circuit City, faire les choses comme elles l'ont toujours été ou attendre trop longtemps pour apporter les changements nécessaires à la culture et / ou à la stratégie peut finalement conduire à l'échec et à l'extinction (Eames). Comment, alors, une organisation peut-elle évaluer si sa culture actuelle est compatible avec un changement de stratégie établi? Une solution consiste à utiliser le cadre des valeurs concurrentes. Qu'est-ce que le cadre des valeurs concurrentes et comment est-il appliqué?

Le cadre des valeurs concurrentes

Cameron (2004) a commenté: «Le cadre des valeurs concurrentes s'est avéré être un cadre utile pour évaluer et profiler les cultures dominantes des organisations car il aide les individus à identifier la dynamique culturelle sous-jacente qui existe dans leurs organisations.» Comment le cadre a-t-il été développé?

Le cadre des valeurs concurrentes a émergé à la suite de recherches empiriques sur la question de savoir ce qui rend les organisations efficaces (Quinn et Rohrbaugh, 1983; Ubius & Alas, 2009; ChangingMinds.org.) Suivie d'études sur la culture, le leadership, la structure et le traitement de l'information (Cameron). Les responsables de la recherche préliminaire ont posé certaines questions clés telles que:

1. Quels sont les principaux critères pour déterminer si une organisation est efficace ou non?
2. Quels facteurs clés définissent l'efficacité organisationnelle?
3. Lorsque les gens jugent qu'une organisation est efficace, quels indicateurs ont-ils en tête? (Cameron et Quinn).

Grâce à ces questions, l'équipe de recherche a récupéré 39 indicateurs d'efficacité que Quinn et Rohrbaugh (1983) ont analysé pour les modèles et les groupes et les ont réduits à deux dimensions principales (Cameron et Quinn); (a) celui qui «différencie l'accent mis sur la flexibilité, la discrétion et le dynamisme d'un accent sur la stabilité, l'ordre et le contrôle»; et (b) une seconde qui «différencie une focalisation sur une orientation interne, une intégration et une unité d'une focalisation sur une orientation externe, une différenciation et une rivalité» (Cameron).

Comme le montrent les figures 1 et 2 ci-dessous, quatre principaux groupes ou archétypes culturels ont émergé des deux dimensions, notamment: (a) le clan; (b) hiérarchie; (c) marché; et (d) adhocracy (ChangingMinds.org); chacun identifié sur une comparaison du degré auquel une organisation avait tendance à être plus focalisée sur l'interne ou l'externe et plus flexible ou rigide par nature. Plus tard, les quatre archétypes ont été renommés (comme le montre la figure 2) comme: (a) collaborer, (b) contrôler, (c) concurrencer et (d) créer (Competing Values.com).

Quelles sont les principales caractéristiques de chaque archétype?

Afin d'évaluer la culture interne d'une organisation donnée, le cadre des valeurs concurrentes utilise l'instrument d'évaluation de la culture organisationnelle (OCAI) qui est un questionnaire développé par Cameron et Quinn pour capturer la structure sous-jacente des archétypes psychologiques présents dans les dimensions fondamentales d'une organisation. (Koh et Low, 2008; Cameron et Quinn). Cameron & Quinn ont identifié six dimensions de contenu comme bases de l'OCAI, notamment

1. Les caractéristiques dominantes de l'organisation.
2. Le style et l'approche de leadership principaux utilisés au sein de l'organisation.
3. La gestion des employés (comment les employés sont traités).
4. Les mécanismes de liaison organisationnelle qui maintiennent l'organisation ensemble.
5. Les axes stratégiques de l'organisation (ce qui anime l'entreprise).
6. Les critères de succès qui déterminent comment la victoire est définie et ce qui est récompensé et célébré.

Une question pertinente serait est-ce que l'OCAI évalue avec précision la culture organisationnelle, c'est-à-dire dans quelle mesure a-t-il été testé pour sa fiabilité et sa validité?

Afin de tester la fiabilité et la validité de l'OCAI, l'instrument a été utilisé par de nombreux chercheurs dans des études portant sur de nombreux types d'organisations. La fiabilité fait référence à la mesure dans laquelle l'instrument mesure les types de culture de manière cohérente (FCIT; Cameron & Quinn). La validité se réfère à la mesure dans laquelle les phénomènes censés être mesurés sont effectivement mesurés (FCIT); dans ce cas, «l'instrument mesure-t-il vraiment quatre types de culture organisationnelle?» (Cameron et Quinn).

Grâce à des tests indépendants Quinn et Spencer; Yeung, Brockbank et Ulrich (1991); et Zammuto & Krakower (1991) ont confirmé la fiabilité de l'instrument dans une marge d'erreur acceptable (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). De la même manière, Cameron & Freeman (1991), Quinn & Spreitzer (1991) et Zammuto & Krakower (1991) ont produit des preuves de la validité de l'OCAI; c'est-à-dire que l'instrument mesure avec précision quatre types de culture dominants au sein des organisations (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore).

Sachant que la fiabilité et la validité de l'OCAI ont été confirmées, comment une organisation gère-t-elle l'OCAI afin de diagnostiquer la culture d'une organisation et de déterminer la culture du futur?

En bref, les deux étapes principales de l'OCAI sont l'administration du questionnaire et l'évaluation des résultats.

Administration de l'instrument. L'OCAI est considéré comme un questionnaire qui demande aux participants de répondre à six items en corrélation avec les six dimensions mentionnées ci-dessus. Tout d'abord, chaque individu répond au questionnaire en gardant à l'esprit la culture actuelle. Pour ce faire, chacun divise 100 points entre quatre alternatives dans chacun des six items. Ensuite, chacun répète l'exercice, mais cette fois avec la culture future souhaitée à l'esprit.

Évaluer les résultats . Afin d'accéder aux résultats, les scores sont ajoutés, transférés sur une feuille de travail spéciale où ils sont comptés et moyennés conjointement avec les quatre cultures d'archétype. Enfin, un profil de culture organisationnelle est construit en traçant les résultats des cultures actuelles et souhaitées sur un graphique spécial (voir Figure 3; www.perceptyx.com).

figure 3

Peut-être, une dernière question liée à cette section décrivant le cadre des valeurs concurrentes et son compagnon OCAI est: quelles étapes une organisation devrait-elle suivre pour concevoir un processus de changement organisationnel?

Étapes de la conception d'un processus de changement de culture organisationnelle (Cameron & Quinn)

Afin d'apporter des changements pertinents dans sa culture respective, Cameron & Quinn suggèrent qu'une organisation commence par concevoir un processus de changement de culture organisationnelle. En outre, ils décrivent six étapes, notamment:

1. Atteindre un consensus sur la culture actuelle.
2. Parvenez à un consensus sur la culture future souhaitée.
3. Déterminez ce que les changements signifieront et ne signifieront pas.
4. Identifiez des histoires illustratives.
5. Développer un plan d'action stratégique.
6. Élaborez un plan de mise en œuvre.

Conscient de la manière dont l'OCAI est évalué et administré et des étapes qui pourraient être impliquées dans la conception d'un processus de changement organisationnel, le document se tourne maintenant pour discuter de la façon d'appliquer le Cadre des valeurs concurrentes et l'OCAI pour apporter des changements pertinents à sa culture organisationnelle. Chaque étape sera brièvement décrite dans le contexte hypothétique de Circuit City Stores mis en évidence au début de cet article.

Figure 1

Figure 2

figure 3

Application du cadre des valeurs concurrentes avec l'OCAI

Au début de cet article, Circuit City Stores, Inc. (CCS) a été mis en avant comme une organisation qui a surpassé le marché général pendant près de deux décennies, mais a été soudainement contrainte de liquider et de fermer ses portes. En outre, sous un examen attentif, il a été déterminé que l'effondrement soudain de l'étoile autrefois brillante de Wall Street était en grande partie dû à l'absence de changements pertinents et opportuns dans sa stratégie et sa culture organisationnelle (Eames, 2009). En théorie, comment les dirigeants de CCS auraient-ils pu appliquer les six étapes décrites par Cameron et Quinn pour opérer les changements appropriés dans la culture organisationnelle et peut-être poursuivre ses opérations sur le marché mondial?

Étape 1: Atteindre un consensus sur la culture actuelle

La première étape pour apporter des changements de toute nature en tant qu'organisation ou individu est d'évaluer la situation actuelle (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001). Selon les lignes directrices du cadre des valeurs concurrentes, une organisation comme CCS commencerait ce processus en choisissant un groupe de personnel clé au sein de l'organisation qui ont une compréhension compétente de la culture organisationnelle globale (Cameron & Quinn) et leur demanderait de compléter l'OCAI, en réfléchissant uniquement de la culture actuelle de l'entreprise dans son ensemble. Ensuite, le groupe de participants discuterait des résultats et arriverait à un consensus sur la culture organisationnelle actuelle.

Étape 2: Atteindre un consensus sur la culture future souhaitée

La deuxième étape serait de répéter l'exercice de la première étape, mais cette fois, les participants remplissent le questionnaire en pensant à la culture future souhaitée. Comme pour la première étape, une fois que chaque membre a rempli le questionnaire, il doit se réunir en groupe et parvenir à un accord consensuel sur la culture future souhaitée.

Étape 3: Déterminez ce que les changements signifieront et ne signifieront pas

Une fois qu'un consensus a été atteint sur les cultures actuelles et futures souhaitées, l'étape suivante consiste à tracer chaque profil se chevauchant afin de trouver et de mettre en évidence les écarts entre les deux. Sur le formulaire de traçage, les zones où les profils ne correspondent pas marquent les changements qui doivent être apportés à la culture organisationnelle pour être compatible avec une nouvelle stratégie ou direction. En regardant l'image résultante, chaque membre de l'équipe examine maintenant les résultats et remplit un formulaire sur ce que les résultats signifient par rapport aux quatre types de culture (voir la figure 4) (car alors que chaque organisation peut être caractérisée par un ou deux types de culture; dans une moindre mesure, ils montrent également des traces des types de culture restants). Une fois que chacun a identifié la signification des résultats pour chaque type de culture,puis ils se réunissent à nouveau pour une discussion ouverte et franche afin de parvenir à un consensus sur les facteurs clés énumérés dans chaque section afin de déterminer (a) quel sera l'avenir souhaité; b) quels seront les éléments critiques de l'organisation; (c) ce qui changera et ne changera pas; et (d) ce qui sera préservé et qui est si précieux dans la culture organisationnelle actuelle (Cameron et Quinn).

Étape 4: Identifiez les histoires illustratives

Lorsqu'on tente de susciter un changement dans la culture organisationnelle, un moyen efficace de gagner la confiance dans une nouvelle idée ou pratique consiste à utiliser la narration (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron et Quinn). Ainsi, dans cette étape, l'équipe identifie deux ou trois événements au sein de l'organisation qui démontrent les valeurs clés qu'ils souhaitent filtrer à travers la nouvelle culture organisationnelle (Cameron & Quinn). En effet, une histoire appropriée peut «susciter chez les managers et les employés des réflexions sur un autre type d'avenir tant pour l'organisation que pour eux-mêmes en tant qu'individus» (Denning, 2009).

Étape 5: Élaborer un plan d'action stratégique

Une fois que l'équipe spéciale est parvenue à une compréhension mutuelle de ce que signifie ou ne veut pas dire changer la culture de l'organisation, la cinquième étape consiste à élaborer un plan d'action stratégique pour apporter les changements nécessaires. Cameron & Quinn suggèrent que lors de la conception du plan d'action, l'équipe devrait décider de quelques actions clés liées à chaque type de culture, puis parvenir à un consensus sur (a) ce qui devrait être commencé, (b) ce qui devrait être arrêté, et (c) ce qui devrait être poursuivi dans chaque arène de type de culture.

Étape 6: Élaborer un plan de mise en œuvre

La dernière étape du processus de changement de culture organisationnelle consiste à créer un plan de mise en œuvre pour réaliser le plan d'action. Tout plan d'action stratégique bien planifié ne vaut que pour sa mise en œuvre. Voici quelques éléments clés pour la mise en œuvre: (a) se concentrer sur une étape à la fois (Collins, 2001); (b) commencer à réfléchir à la mise en œuvre au début du processus de formulation de la stratégie (Bill Birnbaum, 2006); (c) communiquer les objectifs de manière claire et créative (McKinsey, 2006) et (d) former l'équipe de mise en œuvre pour ses diverses tâches (McCullen). L'établissement de paramètres (objectifs à court terme) et de dates cibles sont également des caractéristiques clés d'un plan de mise en œuvre bien conçu.

En suivant les étapes décrites ci-dessus, une organisation comme Circuit City Stores aurait pu utiliser le cadre des valeurs concurrentes pour évaluer sa culture organisationnelle respective et identifier les changements nécessaires qui seraient compatibles avec un nouveau concept ou environnement commercial. De cette façon, peut-être que Circuit City aurait pu (a) améliorer son efficacité dans la gestion des changements dans la culture organisationnelle, (b) éviter l'extinction et (c) retrouver son statut d'interprète stellaire de Wall Street.

Figure 4

Le rythme rapide du changement sur le marché mondial continue d'augmenter, ce qui crée un sentiment croissant d'incertitude et d'ambiguïté, et rend difficile pour les gestionnaires individuels et les équipes de direction «de rester à jour, de prédire avec précision l'avenir et de maintenir une direction constante» (Hughes Et Beatty; Cameron et Quinn). Pour cette raison, «… la culture organisationnelle est davantage mise en avant et l’évaluation de la culture organisationnelle est devenue de plus en plus importante» (Cameron et Quinn). Ce document a discuté du cadre des valeurs concurrentes et de son instrument d'évaluation (l'OCAI) et de la façon dont il peut être appliqué pour améliorer l'efficacité dans les cultures organisationnelles changeantes.