L'application du pouvoir dans les organisations

Pyramide de Khafré

une amibe rance via Flickr (CC BY-SA 2.0)

En faisant des recherches sur les conflits en milieu de travail, j'ai découvert une organisation qui était à la fois devenue un leader du marché et capable de minimiser les niveaux de conflit destructeur en raison de la stratégie employée par l'organisation pour gérer la façon dont le pouvoir systémique était appliqué par la direction. Cela n'a guère de sens car la littérature sur la résolution de conflits écrasante suppose que le pouvoir est une question individualisée distincte. Ce qui est ressorti de recherches supplémentaires, c'est que les résultats de mes recherches sur le pouvoir étaient cohérents avec ce qui semble être toute la recherche sur le terrain sur le pouvoir dans les organisations. Pour une raison quelconque, la perspective du pouvoir dans la littérature universitaire sur la résolution des conflits ne semble pas être soutenue par des recherches sur le terrain.

Cet article explore cette situation. Il s'appuie sur la revue de la littérature et la recherche qualitative sur les conflits en milieu de travail que j'ai effectuées (voir Harris, 2011). L'article est en deux sections. La première section se penche sur le sujet de ce qu'est le pouvoir et analyse de manière critique l'approche du pouvoir adoptée par les théoriciens des conflits afin de créer une perspective théorique dans laquelle les stratégies que l'organisation utilise avec le pouvoir de gestion ont un sens. Le thème du pouvoir est abordé du point de vue de Foucault. La deuxième section traite de l'organisation en Nouvelle-Zélande et des stratégies qu'elle a employées pour faire en sorte que le pouvoir soit appliqué de manière avantageuse par la direction.

Section un: Le pouvoir sur le lieu de travail

Selon Foucault (1980), tout le monde a du pouvoir, il existe dans toute relation. Le pouvoir n'a rien de fondamentalement négatif (Foucault, 1994). Il est neutre et la manière dont il est utilisé détermine s'il a un effet positif ou négatif. Il coule vers le haut, vers le bas et sur les côtés et comme l'eau se déplace constamment. Elle est omniprésente et fait partie de toute interaction sociale comme l'expliquent Clegg, Courpasson et Phillips (2006, p.400):

Les relations entre les personnes sont impensables sans pouvoir car toutes les relations sociales sont des relations de diverses nuances de domination, de séduction, de manipulation, de coercition, d'autorité, etc.

Foucault pensait clairement que le pouvoir ne pouvait pas être individualisé car il affirmait que le pouvoir existe en dehors de l'individu:

Le pouvoir a ses principes non pas tant dans une personne que dans une certaine distribution concertée des corps, des surfaces, des lumières, des regards; dans un agencement dont les mécanismes internes produisent la relation dans laquelle les individus sont pris »(Foucault 1979, p.202).

Pickett (2005) explique que pour Foucault (et pour Nietzsche), l'individu est la création et l'expression du pouvoir. Les deux philosophes étaient des anti-naturalistes, qui ont nié qu'il y ait quelque chose de naturel au fond de qui nous sommes. «Nous devons voir le sujet comme le simple résultat de la corrélation des forces, des relations et des pratiques qui le constituent» (Pickett, 2005, p.11). S'il n'y a rien de naturel au cœur de qui nous sommes et que l'individu est la création du pouvoir et socialement construit, alors attribuer des causes individualisées au conflit n'a aucun sens théoriquement, car il n'y a pas d'agent indépendant qui existe.

Les théoriciens de la résolution des conflits qui ont supposé que le pouvoir est une question individualisée distincte dans le conflit, ont adopté une position qui contraste fortement avec celle de Foucault. Plutôt que de prétendre que le pouvoir existe en dehors des individus car les individus n'existent pas indépendamment, ils ont adopté la position que le pouvoir n'existe pas en dehors des individus. Cette position repose sur l'hypothèse que les individus existent séparément les uns des autres.

Il y a un certain nombre de problèmes avec leur position. Le premier est l'hypothèse que les individus existent séparément. Cette hypothèse est controversée car elle contredit ce que la science a découvert. Comme l'explique Walia (2013), si l'on regarde au microscope un atome «L'atome n'a pas de structure physique, nous n'avons pas de structure physique. Les atomes sont constitués d'énergie invisible et non de matière tangible ». Walia (2013) cite Einstein faisant le même argument: « En ce qui concerne la matière, nous nous sommes tous trompés. Ce que nous avons appelé la matière est l'énergie, dont la vibration a été tellement abaissée qu'elle est perceptible par les sens. Il n'y a pas d'importance. Ce qu'Einstein souligne, ce n'est pas que nous n'existons pas réellement, mais plutôt que nous existons d'une manière différente de la manière dont la plupart d'entre nous pensent que nous existons. Walia (2013) cite Niels Bohr comme disant essentiellement la même chose: "Tout ce que nous appelons réel est fait de choses qui ne peuvent être considérées comme réelles."

Si la matière n'existe pas, alors l'argument selon lequel nous devrions nous considérer comme des individus séparés devient problématique car il n'y a aucune base réelle pour la séparation. Walia (2013) cite Einstein en soulignant très clairement ce point lorsqu'il a dit: «Notre séparation les uns des autres est une illusion d'optique de conscience».

Ceux qui ne sont pas d'accord avec ces grands physiciens ont une position si faible que Walia (2013) va jusqu'à affirmer qu'ils maintiennent leur position «sans raison valable». Cela signifie que les théoriciens du conflit qui supposent que nous sommes séparés auraient dû (au moins) reconnaître que leur position était controversée.

Une deuxième faiblesse en supposant que nous sommes des individus séparés vient de la découverte de neurones miroirs dans le cerveau. Les neurones miroirs signifient «les adeptes reflètent littéralement leurs dirigeants» (Goleman et Boyatzis, 2008, p.33). Cela implique que ces organisations dirigeantes sont au moins en partie responsables des actions de celles qu'elles dirigent. Les neurones miroirs signifient que dans les organisations, l'influence du pouvoir systémique du leader est un facteur essentiel à considérer dans tous les conflits. De nombreux théoriciens des conflits ignorent tout simplement ce problème.

Le décalage entre la théorie et la recherche sur le terrain dans la résolution des conflits en milieu de travail

Les résultats de ce qui semble être toutes les recherches qualitatives et quantitatives sur les conflits en milieu de travail sont cohérents avec l'idée que la prise en compte du pouvoir systémique devrait être au cœur des pratiques de résolution des conflits en milieu de travail. Cela a été confirmé par une méta-analyse de la recherche en milieu de travail. Randy Hodson (2001) a dirigé une équipe de 12 personnes qui a effectué des recherches dans toute la littérature sur les lieux de travail. Cette recherche a identifié des milliers de sources. Ils ont filtré cela en recherchant des ethnographies de longueur de livre, ce qui a laissé 365 livres. Ensuite, ils ont cherché ceux qui se concentraient sur un département spécifique, ce qui en a laissé 84. L'équipe a codé les 84 ethnographies de longueur de livre, ligne par ligne, pour obtenir des résultats quantitatifs et qualitatifs. Cela signifie que les résultats qu'il a obtenus ont été soumis à un processus de recherche extrêmement rigoureux. En utilisant des techniques tant quantitatives que qualitatives,Hodson (2001) a constaté que l'abus de pouvoir par la direction («mauvaise gestion») était le seul indicateur significatif des niveaux de conflit au travail. Leurs conclusions placent le pouvoir systémique au cœur des conflits en milieu de travail, car le pouvoir de gestion est systémique.

Bien qu'il y ait une méta-analyse montrant que le pouvoir systémique devrait être au cœur des pratiques de résolution des conflits en milieu de travail, la majorité de la littérature sur la résolution des conflits soutient que le pouvoir systémique est de peu d'importance dans les conflits et soit ne mentionne pas le pouvoir, soit ne l'individualise (quelques exemples sont Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 et Ellis & Anderson, 2005).

Clegg et coll. (2015) ont tenté de rassembler les différentes lignes de pensée académique sur les conflits organisationnels pour fournir un aperçu et une comparaison. Ils ont effectué une vaste revue de la littérature théorique, qui a identifié quatre approches différentes du conflit organisationnel. Cependant, ce qui était remarquable, c'est qu'ils n'ont pas identifié que les théoriciens des conflits aient estimé que négliger le rôle du pouvoir systémique dans les conflits en milieu de travail était un oubli important dans une grande partie de la littérature. Une explication de la façon dont cela aurait pu se produire est que la documentation sur la résolution des conflits décrit les diverses techniques de règlement extrajudiciaire des conflits (MARC) que les professionnels de la résolution des conflits utilisent pour résoudre les conflits.L'ADR a ses racines dans l'individualisme et part du principe que les causes des conflits proviennent de la responsabilité individuelle plutôt que des inégalités dans la société (Abel, 1982). On peut donc s'attendre à ce que les écrits universitaires sur les conflits en milieu de travail reposent sur l'hypothèse que le pouvoir est une question individualisée dans le conflit en milieu de travail. Cependant, bien que cela explique comment cela a pu se produire, cela ne justifie en aucun cas ce qui s'est passé.

Stitt (1998) a examiné la logique derrière l'adoption généralisée des systèmes de RED par les organisations. Il affirme que toutes les organisations efficaces ont des objectifs. Comme le conflit existe dans tous les domaines de la vie et peut être traité de manière constructive ou destructrice, toutes les organisations partagent le même objectif: vouloir le traiter de manière constructive. Cela est compréhensible car on peut s'attendre à ce que les organisations veuillent minimiser leurs coûts de conflit destructeur. C'est parce que ces coûts sont vraiment stupéfiants. En extrapolant les données sur les coûts des conflits en provenance d'Amérique pour obtenir une image globale, ces coûts peuvent facilement être estimés à plusieurs billions de dollars par an. Certains des coûts qui ont été quantifiés en Amérique comprennent: Le rapport sur le capital humain mondial du RPC (2008), qui a révélé qu'aux États-Unis, le coût annuel des conflits, en termes de temps perdu,s'élevait à 359 milliards de dollars américains. De Frank et Ivancevich (1998) ont estimé qu'en 1998, le coût annuel du stress au travail supporté par les organisations aux États-Unis était supérieur à 200 milliards de dollars. Murphy (1993) estime que les coûts annuels des comportements de travail contre-productifs (CCB) aux États-Unis en 1993 s'élevaient également à 200 milliards de dollars.

Cependant, avoir une industrie des conflits sur le lieu de travail fondée sur l'hypothèse que les conflits en milieu de travail n'ont que des causes individualisées, lorsque la méta-analyse montre que ce n'est pas le cas, signifie qu'on peut s'attendre à ce que l'industrie échoue dans son objectif de réduire les niveaux de lieu de travail destructeur. conflit. Cet échec s'est produit. Selon Masters et Albright (2002, p. 29) «Les conflits au travail sont en augmentation». Non seulement les approches de résolution de conflits fondées sur une vision individualisée du pouvoir n'ont pas réussi à réduire le nombre de conflits destructeurs sur le lieu de travail, mais elles ont même échoué à réduire une tendance à l'augmentation des niveaux de conflits destructeurs sur le lieu de travail.

Alors, quoi de neuf?

Il est très problématique pour les théoriciens des conflits d'atteindre et de maintenir un point de vue consensuel selon lequel les conflits sur le lieu de travail n'ont que des causes individualisées séparées et que le pouvoir est une question individualisée dans les conflits sur le lieu de travail, lorsque ce point de vue est contredit par ce qui semble être toute la recherche réelle sur le terrain sur les lieux de travail., les solutions qu'ils développent sur la base de ce point de vue prouvent que les niveaux de conflit inefficaces augmentent en fait, la recherche scientifique est parvenue à un tel consensus que les hypothèses qui sous-tendent le point de vue des théoriciens du conflit sont incorrectes que l'on prétend que ceux qui soutiennent ce point de vue n'ont «aucune bonne raison »Pour ce faire et il y a de sérieux problèmes théoriques avec cette vision. Alors, quoi de neuf?

Le processus de réflexion qui conduit les gens à supposer qu'ils sont séparés et indépendants est connu sous le nom de dualisme. Cette hypothèse est compréhensible car nous apprenons tous dès le plus jeune âge que soi et les autres sont différents et supposons que c'est la réalité. Le dualisme est «une doctrine qui soutient que tout dans l'univers est divisé en opposés polaires» (Del Collins, 2005, p. 263). Selon Del Collins (2005), la pensée dualiste est un cadre de référence dominant dans toutes les formes de discours. Elle identifie le bien et le mal, les gagnants et les perdants et le vrai et le faux comme des exemples de concepts dualistes qui se sont ancrés dans la société occidentale. Cependant, Del Collins (2005) souligne que la pensée dualiste est une pensée imparfaite car elle a tendance à négliger la complexité des situations et à être trop simpliste.

Bien qu'une pensée dualiste imparfaite nous amène à croire en un moi séparé et en un autre peut sembler être un malentendu relativement mineur, elle a des implications de grande portée. Ceci est expliqué dans un livre de 2017 de Sa Sainteté Karmapa intitulé «Interconnecté». Le Karmapa explique sa position (2017, p.60)

Lorsque le Bouddha a enseigné l'interdépendance il y a plus de deux millénaires, il l'a fait précisément parce qu'il a vu que les gens s'accrochaient à une hypothèse non examinée selon laquelle nous sommes tous indépendants et finalement séparés. Le Bouddha a souligné que cette vision profondément partagée et répandue était la source de notre plus profonde confusion dans la vie et des problèmes les plus graves de la société.

Ce qui est surprenant, c'est que 2500 ans plus tard, la confusion règne encore sur cette question. En effet, même si nos plus grands scientifiques post-newtoniens ont régulièrement essayé de corriger «l'hypothèse non examinée», nous avons réussi à les ignorer largement. Le commentaire d'Einstein selon lequel «notre séparation les uns des autres est une illusion d'optique de la conscience» ne pourrait être plus clair dans le défi qu'il pose à ceux qui croient que nous sommes des individus séparés.

Le fait que le Bouddha ait vu la confusion sur la question de savoir si nous sommes des individus dépendants ou indépendants comme étant au cœur d'une grande partie du conflit qui se déroulait il y a 2500 ans signifie qu'il est fort probable que la même confusion soit la raison d'une grande partie du conflit. cela se produit aujourd'hui.

Le Karmapa (2017, p. 15) souligne que nous n'avons pas réellement besoin de nous fier aux travaux des scientifiques pour voir que nous sommes interdépendants car la preuve que nous sommes interdépendants est partout: «Une fois que nous commençons à la chercher, nous trouvons l'interdépendance peu importe où nous dirigeons notre regard: des plus grands systèmes astronomiques aux subtils changements de nos sensations ».

Le Karmapa explique que le fait que nous nous considérions comme des individus séparés ou comme des individus interdépendants constitue le fondement de nos idées les plus fondamentales sur la vie. Le Karmapa détaille comment il influe sur notre compréhension des sentiments fondamentaux tels que l'amour et l'attachement ainsi que ce que nous supposons du bonheur et de la liberté. Nous partageons tous un désir fondamental d'être heureux et pour la plupart d'entre nous, une condition préalable au bonheur est la liberté. Cependant, les hypothèses que beaucoup d'entre nous ont que la liberté signifie l'indépendance deviennent absurdes lorsqu'elles sont associées à la position selon laquelle on existe en tant qu'individu interdépendant - indépendant et interdépendant sont des opposés dualistes.

Le Karmapa donne une perspective interdépendante sur ce sujet. Plutôt que de considérer la liberté comme un état externe d'indépendance, il suggère de considérer la liberté comme un état interne (2017, p.138)

Le terme tibétain pour la liberté est littéralement «maîtrise de soi» ou «maîtrise de soi». Nous avons un dicton: «Être en contrôle de soi est le bonheur; être contrôlé par ce qui est autre, c'est souffrir ». Ce que cela souligne, c'est que lorsque nous avons la maîtrise de soi, nous avons accès au bonheur. Toutes les formes d'être maîtrisé par les autres - d'autres personnes ou d'autres forces, externes ou internes - sont des sources de souffrance.

Les humains ont fait l'hypothèse erronée qu'ils sont des individus séparés pendant des milliers d'années. Le fait que les théoriciens de la résolution des conflits fondent aujourd'hui leurs théories sur cette hypothèse a un contexte historique qui le rend plus compréhensible, mais n'est en aucun cas une justification. On s'attend à ce que les universitaires appliquent un processus scientifique qui remet en question les hypothèses et, par conséquent, la perspective historique ne change pas le fait que des oublis se sont produits au sein du milieu universitaire qui ont permis à cette situation de se produire.

Ce qui semble également s'être produit, c'est que des éléments extérieurs ont exercé une influence pour promouvoir une industrie de la résolution des conflits en partant du principe que les conflits n'ont que des causes individualisées. Bush et Folger (1994) ont trouvé suffisamment de preuves de cette situation pour affirmer qu'il y a eu suppression délibérée des modèles de médiation qui n'individualisaient pas le pouvoir. Cobb et Rifkin (1991, p.41) affirment que le concept de neutralité est inclus dans le discours de médiation pour «obscurcir le fonctionnement du pouvoir dans la médiation». Quant à savoir qui aurait pu faire cela, il existe un groupe qui bénéficie d'une «individualisation séparée» des causes du conflit. Comme nous le montrerons plus loin dans cette section, ce groupe a également le pouvoir d'influencer le monde universitaire à l'échelle mondiale. Ce groupe peut être appelé vaguement l'élite - ceux qui exercent le pouvoir sur la société.«L'individualisation séparée» profite à ce groupe car il s'agit d'une stratégie de maintien du pouvoir. C'est parce que cela permet à l'utilisation du pouvoir de rester cachée. Comme l'explique Foucault (1976), le succès du pouvoir est proportionnel à sa capacité à cacher ses mécanismes. En d'autres termes, le pouvoir doit être approuvé par ceux sur qui il est exercé pour être efficace (Folger, Scott Poole et Stutman, 2005). Si les gens ne savent pas qu'ils sont manipulés, ils ne refuseront pas leur approbation.Si les gens ne savent pas qu'ils sont manipulés, ils ne refuseront pas leur approbation.Si les gens ne savent pas qu'ils sont manipulés, ils ne refuseront pas leur approbation.

Ce qui est implicite dans l'argumentation selon laquelle l'élite manipule le milieu universitaire pour cacher la vérité sur le pouvoir en `` individualisant séparément '', c'est qu'il doit y avoir un modèle où les domaines d'intérêt académique qui risquent d'exposer la vérité sur le pouvoir, ont des éléments clés de leur objectif. individualisé. Il n'est pas difficile de trouver des indices indiquant exactement que ce modèle d '«individualisation séparée» existe. Le constructionnisme social s'est divisé entre ceux qui pensent que les discours peuvent être créés à la fois par des organisations et des individus et ceux qui pensent qu'ils ne peuvent être créés que par des individus (Burr, 2005). `` L'individualisation séparée '' (désormais appelée individualisation) qui s'est produite avec le pouvoir dans les conflits sur le lieu de travail semble également être la même stratégie de dissimulation du pouvoir systémique que celle qui s'est produite avec la littérature sur les systèmes de travail collaboratifs (SCF).Je n'ai pas pu trouver la documentation du CWS qui ne suppose pas que le pouvoir est un problème individualisé avec le CWS.

Il existe également un argument théorique indiquant que l'enquête universitaire sur l'ensemble du domaine du pouvoir a été artificiellement supprimée. L'activité humaine montre un modèle d'amélioration continue en cours dans tous les domaines. Les humains aiment améliorer les choses. Ce modèle de recherche constante de l'amélioration fait partie de la nature humaine; c'est le résultat inévitable de la créativité humaine. Cependant, pour une raison quelconque, il ne semble pas y avoir d’amélioration continue concernant la question de savoir comment le pouvoir doit être appliqué. Des millions de personnes sont mortes à cause d'un détournement de pouvoir par nos dirigeants, de sorte que la nécessité de mieux comprendre ce domaine est évidente, mais la recherche dans ce domaine semble être bloquée. Il n'y a que deux explications possibles à cela. La première est que nous, les humains, sommes si stupides qu'en 3000 ans, nous n'avons toujours pas réalisé que rechercher la meilleure façon d'appliquer le pouvoir est une bonne idée.Cependant, ce qui s'est passé avec ce qui semble être tous les autres aspects de la vie, où des améliorations constantes sont apportées, montre que nous ne sommes pas trop stupides pour apprendre de nos erreurs. L'autre explication possible est que l'élite a supprimé tout effort pour contrôler la façon dont elle utilise le pouvoir.

Avant 2011, beaucoup étaient sceptiques quant au fait que le monde universitaire puisse être manipulé pour une raison. C'était qu'il n'existait aucune organisation qui avait le pouvoir d'influencer le monde universitaire dans le monde. Cet argument a disparu en 2011 lorsque Vitali, Glattfelder et Battiston ont pu identifier une super entité secrète composée de 147 sociétés qui se possèdent mutuellement. Vitali et coll. (2011) ont utilisé des supercalculateurs pour analyser les 37 millions d'individus et d'organisations les plus riches dans 194 pays. Les principales organisations de l'entité sont un consortium des plus grandes banques privées du monde. L'entité secrète qu'ils ont découverte est absolument énorme, avec le pouvoir d'influencer le monde universitaire à l'échelle mondiale car elle contrôle 96,2% de toutes les sociétés transnationales. L'auteur probable a été dénoncé. Que les médias grand public ont choisi de ne pas rapporter Vitali et al.la recherche donne un aperçu de la puissance de l'entité.

L'argument avancé dans la première moitié de cet article est que le rôle du pouvoir / leadership interdépendant (systémique) devrait être une considération fondamentale dans la compréhension et la résolution des conflits et en particulier des conflits sur le lieu de travail. En outre, il semble que les efforts visant à explorer le rôle du pouvoir systémique ont été artificiellement supprimés, c'est une zone interdite. La question que cela soulève est ce qui se passerait si une organisation était dirigée par une direction qui comprenait l'importance du pouvoir systémique? La seconde moitié de cet article décrit une telle organisation et comment sa direction a utilisé une compréhension du pouvoir systémique pour à la fois résoudre les conflits destructeurs sur le lieu de travail et créer une organisation prospère.

Section 2: L'étude de cas

L'organisation avait acquis une position de leader sur le marché, en grande partie grâce à l'approche qu'elle avait adoptée pour gérer l'énergie. Des sources au sein de l'équipe de direction avaient révélé que l'organisation n'avait pratiquement pas de conflit destructeur, une affirmation qui méritait une exploration. Étant donné que les deux personnes clés de toute grande organisation qui doivent faire face à un conflit destructeur sont le PDG et le directeur des ressources humaines, les deux ont été interrogés.

Le risque qu’ils répondent d’une position d’intérêt direct a été au moins en partie éliminé par le fait que le succès de l’organisation a finalement conduit une grande institution internationale à l’acheter. Le PDG (participant D) et le responsable des ressources humaines avaient tous deux quitté l'entreprise après son rachat, ce qui rendait moins probable qu'ils brossent un tableau artificiel. En outre, les deux ont été interrogés séparément et tous deux ont confirmé qu'il n'y avait pratiquement pas de conflit destructeur dans l'organisation. Ce qui a rendu les informations de l'ancien PDG encore plus convaincantes, c'est qu'elle a utilisé son approche avec puissance pour faire croître avec succès non seulement l'organisation, mais également plusieurs autres organisations. Il semble que son approche ait été testée et prouvée efficace à plusieurs reprises.Il y avait trois bras à la stratégie qui a été employée dans l'organisation pour gérer le pouvoir.

Stratégie 1: Le PDG doit instaurer une culture respectueuse.

L'un des thèmes qui s'est dégagé de mes recherches était que le PDG était la personne qui déterminait le style de gestion dans l'organisation. La participante D a expliqué pourquoi elle était convaincue que le PDG avait défini la culture organisationnelle:

Je pense que la culture organisationnelle dépend totalement des valeurs et de l'éthique des personnes au sommet. Comment ils sont, quelle est leur culture, qui ils sont en tant que personnes, détermineront la culture que vous obtenez. Je pense que le résultat à long terme est bien meilleur avec une culture positive de collaboration, mais c'est simplement parce que j'aime ça. Je n'ai aucune preuve pour soutenir cela car je n'ai jamais dirigé une organisation d'une autre manière.

Ce que la recherche dans ce domaine montre, c'est que c'est l'individu au sommet qui est responsable de la culture d'entreprise plutôt que les gens au sommet. Kotter et Heskett (1992) ont étudié 207 des plus grandes organisations du monde sur une période de 11 ans. Parmi ceux-ci, ils en ont identifié dix qui avaient réussi à changer leurs cultures. Il s'agissait notamment de Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan et American Express. «Dans tous les cas, des changements majeurs se sont produits après qu'une personne qui avait déjà des antécédents en matière de leadership ait été nommée à la tête d'une organisation» (Kotter et Heskett, 1992, p.84).

Si le PDG est la personne essentielle impliquée dans l'établissement de la culture d'entreprise, cela indique que la plupart des employés adaptent leurs comportements de personnalité au travail pour refléter ceux du PDG. Le participant D était d'avis que c'était le cas:

Le personnel est le même. Ce n'est pas tant qui ils sont lorsqu'ils montent à bord; c'est qui ils sont pendant qu'ils sont avec vous et c'est en grande partie la façon dont vous vous comportez et comment vous conduisez leur comportement. Les gens sont un peu caméléon comme dans ce sens.

On peut s'attendre à ce que le personnel change de personnalité au travail pour s'adapter à la culture d'entreprise est cohérent avec la découverte précédemment mentionnée des neurones miroirs. En psychologie, c'est un exemple de ce qu'on appelle le «situationnisme» (Benjamin et Simpson, 2009). Benjamin et Simpson (2009, p.16) affirment que la vision situationniste selon laquelle les facteurs environnementaux affectent la personnalité est désormais courante:

Ces dernières années, la personnalité est de plus en plus considérée dans le contexte des effets de personne par situation (par exemple, la théorie du système cognitif-affectif de la personnalité; voir Mischel et Shoda, 1995). Ces modèles ont redéfini la personnalité en étudiant la façon dont les gens réagissent ou réagissent habituellement dans différents types de situations sociales.

L'observation du participant D selon laquelle le personnel adaptait son comportement au style de gestion du nouveau PDG n'était pas fondée sur la théorie psychologique du situationnisme, mais découlait de l'expérience. Lorsque l'organisation qu'elle dirigeait a été reprise, on lui a demandé de rester, mais pas en tant que PDG. Cela signifie qu'elle a pu observer ce qui est arrivé à la culture qu'elle avait créée. Elle a choisi de quitter l'organisation une fois qu'elle a vu qu'elle avait une culture avec laquelle elle n'était pas d'accord et elle s'attendait à ce qu'un grand nombre de membres de l'équipe de direction se débattre également avec la nouvelle culture et partira. Cependant, cela ne s'est pas produit. Elle a observé que presque tous ont changé leurs comportements pour se conformer à la nouvelle culture de l'organisation. Le participant D estime qu'environ 95% de l'équipe de direction a changé de comportement pour s'adapter à la nouvelle culture. Cela l'a surprise:

C'était un choc complet pour moi que tu puisses être une chose puis une autre.

Elle s'est rendu compte de cette expérience que la plupart des gens ne vivent pas selon des valeurs personnelles, acquièrent leur sens de l'identité de leur travail et changeront leurs comportements pour s'adapter à la culture de leur lieu de travail. On peut s'attendre à ce qu'une combinaison de manque d'indépendance financière et de crainte de perdre un emploi ait joué un rôle clé en incitant le personnel à s'adapter à la nouvelle culture de l'organisation. Cependant, selon le participant D, le personnel a changé ses comportements pour s'adapter à la nouvelle culture, démontrant un comportement conforme au situationnisme. Il convient de noter que la vision situationniste de la personnalité, qui est maintenant courante en psychologie, est encore une autre perspective qui contredit l'idée que nous sommes des individus séparés.

Pourquoi la culture organisationnelle est importante

La culture organisationnelle est importante car elle semble être le principal déterminant de la performance organisationnelle. Lorsqu'il s'agissait d'expliquer pourquoi certaines organisations fonctionnent mieux que d'autres, le seul facteur critique que Kotter et Heskett (1992, p.11) ont pu identifier était la culture d'entreprise. En particulier, les organisations avec des cultures respectueuses ont surpassé celles dont les cultures n'étaient pas respectueuses de loin:

Nous avons constaté que les cultures qui mettaient l'accent sur tous les principaux groupes de gestion (clients, actionnaires et employés) surpassaient de loin les entreprises qui ne possédaient pas ces caractéristiques culturelles. Sur une période de 11 ans, ils ont augmenté le cours moyen de leurs actions de 901% contre 74% et leurs revenus nets de 756% en moyenne contre 1%.

C'était une découverte surprenante, car on aurait pu supposer que le secteur déterminait la performance - par exemple, que les sociétés énergétiques faisaient plus de bénéfices que les détaillants. Cependant, ils ont découvert que le facteur déterminant le rendement était la culture organisationnelle. Cette constatation signifie également que certaines des règles du pouvoir systémique vont être imposées aux organisations, qu'elles le veuillent ou non. Si les organisations qui n'ont pas de culture respectueuse n'augmentent pas leurs profits, alors, avec le temps, toutes les organisations auront une culture respectueuse.

Stratégie 2: exiger l'humilité des managers

Dans l'organisation, le PDG était d'avis qu'une pomme pourrie pouvait empoisonner la récolte. Cette organisation a agi rapidement pour se débarrasser des managers qui abusaient du pouvoir. Le responsable des ressources humaines a déclaré que l'organisation avait une culture de collaboration qui signifiait qu'elle prenait une ligne dure avec les personnes aux ego difficiles. S'ils ne modifiaient pas leurs comportements pour s'adapter à la culture organisationnelle, ils étaient contraints de quitter l'entreprise, comme elle l'a expliqué:

Si quelqu'un avait trop d'ego, cela ne serait pas toléré. On les mettrait de côté et on leur dirait que vous devez traiter les gens selon la façon dont les choses sont dans la culture organisationnelle. Toute personne qui compliquait les choses pour l'entreprise en a été informée et si cela devenait dommage, elle ne resterait pas dans l'entreprise.

Cette citation montre qu'elle croyait que les problèmes d'ego peuvent souvent être gérés. Cependant, ce n'est pas toujours le cas et elle a donné l'exemple d'un des managers qui a été forcé de partir et a déclaré que l'entreprise avait payé plus que ce que ce manager attendait pour se débarrasser d'elle rapidement.

Ce qui semble être derrière cette approche, c'est que si une culture respectueuse est essentielle à la performance, alors le personnel qui ne s'adapte pas à la culture constitue une menace pour la performance de l'entreprise et doit être traité comme tel.

Si à première vue il semblerait que des personnalités qui ne pourront pas s'adapter à une culture d'entreprise puissent être identifiées grâce à un dépistage préalable à l'emploi, cette solution est difficile pour deux raisons. La première est que l'on peut s'attendre à ce que les employés potentiels répondent aux tests en donnant les réponses qui, selon eux, leur permettront d'obtenir le poste. L'autre a été décrit par le responsable des ressources humaines de l'organisation. Elle a dit qu'il y a un dilemme auquel les organisations doivent faire face lorsqu'elles recherchent du personnel motivé et ambitieux, tout en étant conscientes que des personnes comme celle-ci peuvent être égoïstes et doivent être gérées avec soin.

Ce qui semble empêcher certains managers de changer de personnalité pour s'adapter à la culture d'entreprise, ce sont les troubles psychologiques et de la personnalité et en particulier le narcissisme. Thomas (2012) a identifié certaines des raisons pour lesquelles les narcissiques sont peu susceptibles de s'adapter aux cultures d'entreprise. Ceux-ci incluent une concentration évidente sur soi dans les échanges interpersonnels, des problèmes pour entretenir des relations satisfaisantes, des difficultés d'empathie, une hypersensibilité à toute insulte ou insulte imaginaire, détester ceux qui ne les admirent pas, utiliser d'autres personnes sans considérer le coût de le faire, incapacité à voir les perspectives des autres et une incapacité à montrer des remords ou de la gratitude.

La question des personnalités incapables de s'adapter à une culture d'entreprise est un domaine qui va être difficile à aborder. Il existe un risque important que des initiatives dans ce domaine puissent être utilisées pour se débarrasser des employés qui n'ont rien fait pour justifier la perte de leur emploi. Cependant, il existe des approches que les organisations peuvent adopter pour empêcher le personnel de développer des problèmes d'ego. James Kerr a écrit un livre expliquant pourquoi l'équipe de rugby des All Blacks de Nouvelle-Zélande a été l'équipe la plus titrée du rugby international. Kerr a été interviewé par The Independent sur ce qu'il a trouvé. Fait intéressant, il s'est concentré sur la gestion. Il a décrit comment la culture des All Blacks était maintenue respectueuse grâce à un accent sur l'humilité qui a vu les joueurs balayer les hangars dans lesquels ils ont changé. Cette pratique a été conçue pour empêcher les membres de l'équipe de développer des problèmes d'ego:

Balayer les hangars, comme je l'ai appelé, est important parce que l'ennemi de la haute performance est le droit. Être humble dans son travail et le faire correctement est très important dans les affaires, comme c'est le cas dans le sport, et ne pas penser que vous êtes si spécial que cela devient le travail de quelqu'un d'autre de vous suivre.

La stratégie consistant à confier aux gestionnaires des tâches subalternes pour les empêcher de développer un sentiment de droit pourrait facilement être employée dans les organisations. Il existe de nombreuses tâches subalternes que les gestionnaires pourraient être chargés d'accomplir.

Stratégie 3: décentraliser le pouvoir

Le participant H était l'ancien responsable des ressources humaines de l'entreprise, le participant D couru. Elle a expliqué que le pouvoir de prendre des décisions était clairement défini dans les descriptions de poste et que les gestionnaires n'étaient pas autorisés à exercer un pouvoir hiérarchique sur le personnel:

Le pouvoir n'était pas du tout basé sur les positions des gens, comme le directeur des opérations n'aurait pas plus de pouvoir perçu que je suppose que l'assistant de la salle du courrier. Chacun avait un contrôle total sur ses rôles et on leur a donné le pouvoir de gérer leurs rôles de la manière qu'ils jugeaient efficace. Ils pourraient prendre des décisions que la plupart des gens à certains niveaux dans les organisations ne peuvent pas. Ils ont été encouragés à prendre ces décisions. Ils ont reçu des conseils lorsqu'ils étaient nouveaux, des instructions sur la façon de faire les choses jusqu'à ce qu'ils soient formés, mais ils ont toujours eu le pouvoir dès le premier jour de prendre des décisions sur la manière d'améliorer leur travail.

Ce que cette citation démontre, c'est que la direction a établi des règles claires sur la façon dont le pouvoir doit être appliqué. En particulier, en indiquant clairement à tous les gestionnaires que forcer les personnes des échelons inférieurs de la hiérarchie à suivre aveuglément les ordres était un comportement inacceptable. Cependant, il est douteux que tous les membres du personnel aient un «contrôle total» sur leurs rôles. Il existe un risque potentiel que le fait de donner à chaque membre du personnel un contrôle total sur la manière dont il s'acquitte de son travail entraîne le chaos car de nombreux postes sont interconnectés et nécessitent une prise de décision collective. De plus, cette approche pourrait entraîner de longs retards dans la prise de décision, car le personnel devrait être consulté sur toute décision qui les impliquerait. Le participant D a expliqué que dans les situations où des décisions rapides devaient être prises, tout le personnel comprenait que les gestionnaires prendraient ces décisions.Ce qui semble plus probable, c'est qu'au sein de l'organisation, un effort a été fait pour donner au personnel autant de contrôle que possible sur leurs rôles, plutôt que de leur donner un contrôle total.

Ce qui est particulièrement intéressant à propos de cette citation, c'est qu'elle indique que la dynamique du pouvoir peut être modifiée dans les organisations hiérarchiques sans réellement briser la hiérarchie. Ceci est important car certains théoriciens dans ce domaine estiment que ce n'est pas possible. Foucault croyait que les hiérarchies étaient un problème et a examiné comment les sociétés pouvaient fonctionner sans hiérarchies (Pickett, 2005). Clegg et coll. (2006) considèrent également les hiérarchies comme un problème. Ils identifient comment les relations de domination sont invariablement exprimées hiérarchiquement et suggèrent que les hiérarchies ne sont pas un mode d'organisation particulièrement naturel.

Cependant, l'opinion selon laquelle les hiérarchies peuvent être évitées est rejetée par les chercheurs en hiérarchie Greunfeld et Tiedens (2010). Ils affirment qu'il est impossible de trouver des groupes où tous les membres ont à peu près le même statut et le même pouvoir et que cela est vrai pour les animaux comme pour les humains. Le professeur de Stanford, Bob Sutton, affirme que la hiérarchie est inévitable et que les organisations et les individus ont besoin de hiérarchie.

Si les hiérarchies sont inévitables et qu'il existe des organisations comme celle dirigée par le participant D, où la hiérarchie ne semble pas être un problème, il semble que Foucault ait commis une erreur. Les commentaires du participant H et la performance de l'organisation dirigée par le participant D indiquent que le problème ne réside pas dans les hiérarchies mais dans la manière dont le pouvoir a tendance à être appliqué au sein des hiérarchies. L'implication est que les organisations devraient se concentrer sur la manière dont le pouvoir est appliqué au sein de la structure plutôt que sur la structure elle-même. C'est le point le plus important de cet article.

L'aspect problématique du pouvoir sous-jacent à la citation du participant H était la centralisation du pouvoir. Empêcher les gestionnaires d'utiliser le pouvoir hiérarchique signifiait que les employés de rang inférieur jouissaient de plus de pouvoir dans leurs rôles car ils étaient en mesure de prendre des décisions qu'ils ne seraient pas en mesure de prendre dans des hiérarchies plus typiques. Ce processus enlève une partie du pouvoir décisionnel aux cadres supérieurs et décentralise ainsi le pouvoir.

L'idée selon laquelle la décentralisation du pouvoir est importante n'est pas nouvelle. Comme l'expliquait avec éloquence James Madison (1788), «L'accumulation de tout pouvoir entre les mêmes mains peut à juste titre être prononcée comme la définition même de la tyrannie». Cela implique clairement que la tyrannie doit être évitée et une façon d'y parvenir est de décentraliser le pouvoir, ce que l'organisation a démontré qu'il était lié à ce qui semblait être un «leadership humble».

Non seulement le pouvoir de décentralisation est théoriquement attrayant, mais il existe une recherche qualitative et quantitative complète qui soutient la décentralisation du pouvoir. Hodson (2001), dans sa méta-analyse, a constaté que pour accroître la productivité, les organisations doivent apprendre à décentraliser le pouvoir: «La longue tradition du pouvoir de gestion unilatéral doit être remplacée par des systèmes bilatéraux de pouvoir dans lesquels les voix des travailleurs peuvent être entendues» (Hodson, 2001, p. 269).

La décentralisation du pouvoir n'est pas seulement une stratégie qui se limite à rendre les lieux de travail plus efficaces. Cette stratégie s'appliquera aux organisations de toutes tailles, y compris les systèmes politiques, les économies et les empires.

Mettre tous ensemble

Ce qui s'est passé au sein de l'organisation et ce qui est maintenant identifié par la recherche en gestion signifie qu'il y a lieu d'espérer que la question du pouvoir systémique / de leadership commencera à recevoir l'attention qu'elle mérite. Alors que les organisations qui utilisent le pouvoir respectueusement continuent de pousser celles qui ne le font pas hors du marché, il est probable que le sujet de l'utilisation efficace du pouvoir systémique deviendra plus courant. Avec le temps, on peut également s'attendre à ce que ce qui fonctionne sur le plan commercial se répercute sur la scène politique. Avec encore plus de temps, on peut s'attendre à ce que le flux atteigne le niveau familial.

La stratégie de décentralisation opère déjà cette transition. Il y a des signes que les partis politiques commencent à adopter une plus grande décentralisation. En Islande, selon un article de Zero Hedge, le parti pirate, un parti politique qui a bien fait lors des dernières élections, a une politique sur la façon dont le pouvoir systémique devrait être appliqué. En particulier, ce parti prône la décentralisation du pouvoir, illustrée par le slogan: «Nous ne sommes pas ici pour gagner le pouvoir; nous sommes ici pour distribuer le pouvoir ».

Pour replacer cette poussée vers la décentralisation dans un contexte plus large, il semble qu'une révolution de décentralisation soit déjà en cours grâce à la technologie. Les médias sociaux décentralisent le pouvoir de la presse et la blockchain décentralisent le pouvoir bancaire. Dans ce contexte, la décentralisation du pouvoir au sein des organisations peut être considérée comme faisant partie d'une large tendance à la décentralisation.

La perspective que le participant D contribue à la tendance émergente à la décentralisation suggère que les cultures respectueuses et le pouvoir décentralisateur doivent être accompagnés d'une attention particulière à la gestion de l'ego de ceux qui travaillent au sein des organisations. Bien que l'organisation dirigée par le participant D ne soit qu'une étude de cas, le fait que l'approche qu'elle a adoptée a été testée et s'est avérée fructueuse avec un certain nombre d'autres organisations rend plus difficile de la rejeter comme une seule.

Ce que tout cela signifie, c'est qu'il y a des raisons d'espérer qu'après 3000 ans où le sujet de l'application du pouvoir devrait être maintenu comme une zone interdite par l'élite, les forces du marché vont provoquer une percée dans ce domaine. Espérons qu'à un moment donné dans le futur, les chefs d'entreprise et politiques et même les parents seront mesurés par des qualités qui incluent leur humilité, leur capacité à diriger avec respect et leur efficacité à décentraliser le pouvoir. Dans une telle situation, il semble probable à la fois que les niveaux de prospérité seront plus élevés et que les niveaux de conflit destructeur seront inférieurs à ce qu'ils sont aujourd'hui.

Cependant, dans l'état actuel des choses, nous avons un monde où, grâce aux interventions d'une petite élite, des parents dysfonctionnels, sans aucune idée de la façon dont le pouvoir devrait être appliqué, élèvent des enfants dysfonctionnels, sans aucune idée de la façon dont le pouvoir devrait être appliqué. Nos dirigeants sont le résultat dysfonctionnel de ce processus et cela entraîne une grande partie du chaos et des conflits que nous voyons se produire autour de la planète.

Cela implique qu'une grande partie du conflit qui se produit sur la planète est due à la peur et à l'activité malavisée d'une petite élite, plutôt qu'à la nature humaine. Imaginez une génération d'enfants élevés par des parents qui comprennent la meilleure façon d'appliquer le pouvoir. Imaginez à quel point un conflit moins destructeur se produirait lorsque cette génération arriverait au pouvoir. Imaginez à quel point un conflit moins destructeur se produirait si les gens devenaient plus conscients de la dynamique de pouvoir impliquée dans toutes leurs interactions.

Une analogie utile ici est celle de la conduite automobile. Ce qui s'est passé avec la puissance peut être comparé à un monde où tout le monde possède une voiture, mais où il n'y a pas de règles de conduite, pas de panneaux de signalisation, pas de feux de signalisation et pas de leçons de conduite. Dans ce monde, le bilan des accidents de la route est énorme. Cependant, cette situation convient à l'élite, qui craint que si des règles de conduite soient introduites, sa capacité à faire ce qu'elle veut serait menacée. Ils suppriment toute tentative d'étudier la conduite ou de fixer des règles et vont jusqu'à promouvoir un récit selon lequel la conduite devrait être individualisée afin que les décès puissent être imputés à l'individu plutôt qu'à leur suppression des mesures de sécurité et à empêcher la recherche sur les raisons pour lesquelles tant de personnes meurent.. Le résultat est que le carnage continue.Que cette situation soit restée en place pendant 3000 ans est quelque chose qui doit changer.

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