Opérations commerciales et stratégie de Zara: comment et pourquoi elles ont fonctionné

Une analyse des opérations commerciales des détaillants Inditex

Inditex (Zara) était autrefois le plus grand fabricant de vêtements au monde. Depuis 1974 en tant que très humble boutique de vêtements d'Amancio Ortega Gaona, Inditex a connu une croissance constante pendant des années. En 2019, Inditex a fabriqué plus de 840 millions de vêtements par an via 6300 magasins dans 85 pays différents. Bien qu'en 2020, en raison de l'épidémie de COVID-19, elle ait fermé 16% de ses magasins, pendant un certain temps, elle ajoutait 500 points de vente par an.

Dans une interview en 2014, un porte-parole d'Inditex a évoqué l'expansion remarquable d'Inditex et ses préoccupations quant à sa durabilité:

En effet, la demande de produits et de designs Inditex alimente l'expansion d'Inditex. Mais qu'est-ce qui alimente la demande de produits Inditex?

Bien qu'aucune opération commerciale ne soit responsable du succès d'Inditex, la plus grande partie intégrante de la demande croissante qui alimente l'expansion massive d'Inditex réside dans son intégration verticale et sa gestion de la chaîne d'approvisionnement peu orthodoxes. Mais encore une fois, Inditex fait plus d'une chose différemment qui lui permet de se démarquer dans l'industrie du vêtement de détail. Dans cet article, nous analysons les opérations essentielles au succès d'Inditex, y compris l'intégration verticale, la gestion de la chaîne d'approvisionnement, l'avantage comparatif et la concurrence, les facteurs clés de succès, la stratégie et la philosophie.

Mission

«Par son modèle économique, Zara entend contribuer au développement durable de la société et à celui de l'environnement avec lequel nous interagissons». Fait intéressant, la déclaration de mission de Zara (Inditex) ici ne fait aucune mention des vêtements - que ce soit directement ou indirectement. Au lieu de cela, il introduit trois composants saillants de Zara: le modèle commercial, l'environnement et la société dans son ensemble. Le premier fait appel à la stratégie unique de Zara. Ces deux derniers éléments soulignent l'attrait de Zara pour la durabilité environnementale (comme en témoignent diverses initiatives dans la conception et la distribution de leurs produits) et une société durable.

Société durable

Ayant été conçu dans le nord de l'Espagne relativement instable, peut-être la partie «société durable» incluse dans l'énoncé de mission laisse entendre un désir de tranquillité, d'intégration et de bien-être général. S'il est impossible de dire si Zara réussit ou non à créer un plus grand bien-être général dans les sociétés qu'elle touche, on peut affirmer définitivement qu'elle influence un grand nombre de sociétés. De la Chine aux États-Unis en passant par l'Europe et le Brésil, Zara atteint des cultures très différentes. Compte tenu du succès de Zara sur ces marchés, et sachant que chaque transaction est engagée volontairement, on peut dire que Zara a au moins fourni un produit à un prix que beaucoup trouvent agréable. Il est difficile de dire si cela crée ou non une augmentation du bien-être général.

Respectueux de l'environnement

L'engagement de Zara envers la durabilité environnementale est facilement identifiable. Selon le site officiel de Zara, tous les magasins Zara ont réussi une réduction moyenne de 20% de la consommation électrique ces derniers temps. Les efforts de recyclage des meubles et de la décoration, les processus de fabrication biologique et le carburant biodiesel contribuent tous à l'image écologique de Zara. Vous pouvez voir dans le graphique 1 ci-dessous, la philosophie respectueuse de l'environnement de Zara dans sa gestion des déchets. Alors que le nombre de vêtements fabriqués par Zara (en bleu) a augmenté régulièrement depuis 2008, les déchets industriels (en vert) ont diminué ou se sont maintenus à de très faibles niveaux.

En résumé, l'énoncé de mission de Zara reflète les sentiments dominants de l'entreprise. Et il souligne sa stratégie de réduction des coûts en ce qui concerne la durabilité. Pourtant, l'énoncé de mission de Zara manque d'une approche holistique, sans inclure les liens vitaux pour aider les clients à comprendre sa mission dans le contexte de son entreprise. Inclure plus d'éléments sur la façon dont Zara, en tant que fabricant et détaillant de vêtements, s'engage en faveur du développement durable est en bonne et due forme.

Approche stratégique 2 + 1 des opérations

La mission de Zara comprend peu de choses pour donner au lecteur une idée de ce qu'est Zara et de ce qui le distingue des autres. Ces éléments pourraient être collectivement connus sous le nom de stratégie commerciale globale de Zara. Deux éléments clés composent la stratégie distinctive de Zara.

Intégration verticale

Premièrement, Zara est intégrée verticalement. Il gère lui-même la conception, la production, l'expédition, l'affichage, la promotion, les ventes et les commentaires, en ne se reposant que de manière réduite sur l'externalisation. Cette approche d'intégration verticale donne à Zara beaucoup de contrôle sur son fonctionnement. À son tour, Zara exploite ce contrôle pour obtenir des données et des prévisions précises, des modifications transparentes et une qualité fiable de ses produits. L'intégration verticale permet également des communications plus fluides entre les étapes du cycle des produits Zara: conception, fabrication, transport, etc. Étant une sorte de sous-ensemble de l'avantage du contrôle, Zara a un avantage distinct dans sa capacité à créer des chaînes d'approvisionnement efficaces.

Compromis logistiques

La stratégie intégrée verticalement a cependant un coût. Les concurrents peuvent réserver à l'avance un espace d'usine à l'étranger pour moins d'argent et avec de meilleures garanties de production. Zara fabrique la plupart de ses produits en Europe où cela coûte plus cher.

Cependant, une écrasante majorité des ventes de Zara se font en Europe. Selon le site officiel de Zara, les ventes par région géographique montrent l'Europe avec 66%, l'Asie avec 20% et l'Amérique avec 14% des ventes. L'externalisation vers l'Asie nécessite des frais de transport très coûteux vers son plus grand marché. Par conséquent, en conservant la fabrication à la maison, Zara contourne ce coût. Quelque chose que de nombreux autres détaillants de vêtements ne peuvent tout simplement pas reproduire parce qu'ils dépendent énormément d'une main-d'œuvre manufacturière bon marché en provenance d'Asie.

Le contrôle de la conception et de la fabrication en maintenant les processus de fabrication à proximité des centres de gestion rend également les vêtements de meilleure qualité et plus faciles à manipuler. Non seulement les travailleurs européens sont plus qualifiés, mais les biens d'équipement européens sont plus précis. La confluence de meilleurs biens d'équipement et d'employés plus habiles se traduit par des vêtements de meilleure qualité. De plus, l'intégration verticale et la localisation de la fabrication à proximité des marchés permettent à Zara de manipuler les conceptions et d'en créer de nouvelles très rapidement, introduisant la deuxième stratégie la plus importante de Zara.

Cycle de remplacement du produit

Parce que Zara fabrique ses produits en Europe, elle peut très rapidement changer de design pour répondre à la demande dynamique de différents styles. Cela est étroitement lié au remplacement de produit ultra-rapide de Zara, sans précédent dans l'industrie. Le remplacement rapide du produit fait deux choses pour Zara. Premièrement, cela permet à Zara de s'adapter rapidement aux demandes des consommateurs, en s'alignant de manière significative sur la demande. Et deuxièmement, cela encourage les clients à acheter en temps opportun, car le produit ou le design particulier qui vous plaît aujourd'hui peut être remplacé par autre chose demain.

La qualité des produits

«À Zara, chaque achat est un achat impulsif… Vous achetez des vêtements non pas parce que vous les aimez, mais parce qu'ils risquent de disparaître dans quelques jours.» (Suzy Hansen 2012) Bien que cette citation souligne la stratégie de faible inventaire de Zara (dont nous parlerons ensuite) et son cycle de remplacement de produit ultra-rapide, elle risque de rater l'expérience que crée Zara. Peut-être que les achats impulsifs sont quelque chose de commun dans les magasins Zara, et peut-être que Zara souhaite créer un tel environnement; mais les clients reviennent pour plus de produits Zara. Cette déclaration pourrait donc devenir irréaliste, car les sentiments indiquent généralement que les clients sont satisfaits. Beaucoup rapportent que la qualité des produits Zara est assez bonne par rapport à d'autres qui offrent des produits similaires, mais beaucoup plus chers - comme Armani, Gucci ou Prada. Et comme nous l'avons exploré tôt,il peut y avoir des preuves intégrées verticalement pour étayer cette affirmation.

Stratégie de faible inventaire

Ensuite, alors que l'intégration verticale et le remplacement de produit mettent en évidence deux des approches stratégiques et très uniques de Zara en matière de mode de vente au détail, il existe de nombreux autres stratagèmes qui méritent d'être mentionnés. Peut-être lié au remplacement rapide des produits et au chiffre d'affaires qui font penser aux clients: «Je dois acheter ça maintenant!» est l'environnement d'inventaire artificiellement bas de Zara. L'idée est que les faibles stocks créent un sentiment d'urgence chez les clients. Ils pensent: "Je ferais mieux d'acheter cette robe car il n'en reste plus que deux!" Ou lorsque le produit est en rupture de stock et que les clients doivent attendre de nouvelles expéditions, ils pensent qu'ils attendent quelque chose de vraiment recherché. Bien que cela ressemble à une ruse psychologique, les faibles stocks permettent à Zara de réduire le nombre d'événements de réduction de prix («ventes»).

Augmentation des marges et des ruses psychologiques

Moins de ventes se traduisent par une augmentation des marges. Vous pouvez voir sur le graphique 3 ci-dessus, la quantité de produits que Zara remet par rapport aux autres détaillants. Si les produits sont réduits pour éliminer les stocks excédentaires, les clients peuvent rechercher des remises à l'avenir, ce qui retardera les achats. Par conséquent, Zara parvient à augmenter les marges pour les produits qu'elle vend tout en ajoutant simultanément à sa liste d'outils psychologiques. Mais ce jeu psychologique à plusieurs niveaux augmente-t-il vraiment la rentabilité? Selon des données récentes, la réponse est oui. Zara limite les stocks, mais pas au détriment des profits. Dans le graphique 4, vous voyez les revenus totaux en milliards de dollars entre 2003 et 2007 pour 4 grands détaillants de vêtements. Dans le graphique 5, vous voyez des bénéfices au cours de la même période pour Zara et Gap, son plus grand concurrent.

Gap continue de vendre beaucoup plus de vêtements que Zara. Mais en comparant la rentabilité, Zara semble être le gagnant décisif.

Facteurs clés de succès

L'intégration verticale semble la plus fondamentale du succès de Zara car elle permet de nombreux stratagèmes périphériques de Zara. Par exemple, les cycles de remplacement rapide des produits sont étroitement liés à l'intégration verticale. Sans une communication étroite entre les unités de la chaîne d'approvisionnement, des cycles de remplacement rapide des produits seraient impossibles. Avec cela, les cycles de remplacement rapide des produits eux-mêmes permettent d'autres stratagèmes.

Logiciels propriétaires et flux de conception

Zara utilise un logiciel propriétaire pour analyser les tendances de la mode dans chacun de ses centaines de magasins à travers le monde. Ce logiciel propriétaire, en plus d'une main-d'œuvre professionnelle spécialement formée pour faire de même, capitalise sur les cycles de remplacement rapide des produits de Zara en cataloguant en temps réel quels produits sont achetés, en quelle quantité et où. Cela permet à Zara de réaliser les dernières tendances de la mode. Fait intéressant aussi, parce que Zara échantillonne plus de modèles dans plus de magasins que quiconque, il sait souvent quels modèles doubler et lesquels laisser mourir bien avant ses concurrents. De cette manière, Zara se distingue vraiment en inversant le flux habituel de la conception, de la fabrication, du transport, puis vers le client; mettre le client au premier plan.

Synergie entre les stratégies

Cette idée que Zara puisse échantillonner des produits avant de s'y engager est également liée à la stratégie de faible inventaire de Zara. Le remplacement rapide du produit permet à Zara d'échantillonner de nombreux modèles différents; cependant, les faibles stocks permettent à Zara de faire ce gaspillage absent. Si d'autres détaillants essayaient l'approche de Zara sans 1) intégrer verticalement et rapprocher la fabrication des marchés et 2) réduire les stocks, ils subiraient probablement une perte de rentabilité à mesure que les coûts de fabrication et de transport s'additionneraient et que les stocks excédentaires réduiraient les marges. Pour donner une certaine latitude au nombre de lancements de produits chez Zara, H&M et Gap lancent 2 000 à 4 000 nouveaux produits par an, contre environ 11 000 nouveaux modèles introduits chaque année chez Zara. De plus, la détention moyenne des stocks chez Zara est de 6 jours contre 52 jours chez H&M et 94 jours chez Cortefiel.

La synergie entre les stratagèmes individuels de Zara fait qu'il est difficile pour les concurrents de copier. Des concurrents établis comme Gap et Gucci devraient se réinventer complètement pour réussir à imiter Zara. Il semble que seuls les nouveaux venus aient une vraie chance de reproduire la stratégie de Zara. Pourtant, l'échelle de Zara empêche bon nombre de ces start-ups de se concurrencer et bien d'autres de s'étendre sur le territoire de Zara.

Stratégie de localisation

Conformément au mantra de Zara, la mode à la mode à bas prix, la stratégie de localisation de Zara ne manque pas de grandiosité. «La stratégie de vente au détail pour les marques de luxe est d'essayer de rester aussi loin de Zara. La stratégie de Zara est de s'en approcher le plus possible »(Suzy Hansen 2012). Pour réussir à concurrencer les marques de luxe, Zara doit d'abord s'identifier aux clients comme étant une marque de luxe. La stratégie de localisation de Zara pourrait être créditée de son succès à cet égard. La stratégie de Zara est de projeter une mode haut de gamme depuis tous ses points de vente et de le faire juste à côté de ses concurrents de marques de luxe. Par exemple, à Istanbul, Zara «se trouve à une rue de Cartier, Hermès et Chanel», trois marques très chères (Suzy Hansen 2012). Zara aime aussi se distinguer,en créant des magasins dans des lieux uniques tels que le San Antonio el Real, un 18^e couvent siècle Salamanaca; un cinéma historique à Elche, en Espagne; et 666 Fifth Avenue à New York. Ce dernier aurait coûté 324 millions de dollars - le bien immobilier le plus cher jamais vendu à Manhattan (Suzy Hansen 2012).

Alors que grâce à sa stratégie de localisation, Zara ne craint pas les dépenses extrêmes pour projeter une image recherchée, Zara ne fait pas de publicité. La publicité de Zara est limitée à son catalogue et à son logo sur les sacs des magasins de vente au détail utilisés pour réaliser les articles achetés. Bien que cela n'ait pas beaucoup de pertinence pour les opérations commerciales, l'analyse de la publicité de Zara permet de mieux comprendre la philosophie globale et l'approche stratégique de Zara. Surtout comment Zara exploite des outils psychologiques très sophistiqués pour augmenter ses profits.

Le manque de publicité de Zara reflète peut-être son désir d'éviter l'économie et d'établir une aura de qualité, de luxe et de classe. Plus spécifiquement, Zara pourrait contrecarrer la psychologie humaine naturelle qui identifie plus de dépenses avec plus de qualité et de prestige. Leurs produits sont moins chers que les concurrents du luxe, mais ils veulent que les clients aient l'impression d'obtenir un produit tout aussi prestigieux et de luxe. Enfin, autant Zara est grandiose dans ses investissements immobiliers, elle est tout aussi sélective. Zara ne considère que les marchés qui promettent une forte demande pour ses produits. Les considérations préalables à l'entrée sur le marché comprennent les taxes locales, les conditions politiques, les tarifs, les concurrents locaux, la demande, l'emplacement, la réglementation et la chaîne d'approvisionnement.

Les compromis

Zara est vraiment au-dessus de beaucoup de ses concurrents et aborde la mode de détail d'une manière unique. Cependant, certaines de ses stratégies présentent des lacunes. Par exemple, les faibles stocks ne parviennent pas à répondre à la forte demande d'un produit. Bien que Zara réponde rapidement à la demande en accélérant la fabrication, elle ne peut pas répondre à la forte demande en peu de temps. Parfois, la forte demande pour divers articles de mode diminue très rapidement. Chez Zara, une telle demande parabolique entraînerait souvent des pertes de profits.

Un remplacement de produit élevé comporte également des risques. Alors que plusieurs offres de produits peuvent être utiles pour déterminer les tendances et aligner les conceptions sur les demandes, les produits peuvent parfois se cannibaliser. En d'autres termes, l'introduction d'un nouveau produit peut limiter le succès d'un autre produit qui aurait autrement bien fonctionné.

Comment réduire les risques

Pour Zara, leur stratégie a été assez réussie. Cependant, afin de réduire les risques décrits ci-dessus, Zara pourrait envisager de nouvelles technologies pour anticiper la demande parabolique. Par exemple, les algorithmes qui combinent le taux de vente de divers produits par rapport à des produits similaires au cours des mêmes cycles saisonniers pourraient donner lieu à des mises en garde permettant à Zara d'ajuster la fabrication avant que la demande de pointe ne soit atteinte. De manière proactive, la technologie, déjà facilement mise en œuvre chez Zara, pourrait être étendue pour connecter des points de données préliminaires et proposer des prévisions.

En outre, l'approche intégrée verticalement de Zara permet de concentrer la fabrication, la conception et les chaînes d'approvisionnement à proximité de ses marchés. Cependant, à mesure que Zara accroîtra sa présence internationale, le besoin de centres de distribution plus sophistiqués augmentera considérablement. Ils doivent peser les avantages de la mise à l'échelle des marchés avec les perspectives de perdre certains des avantages stratégiques qui leur permettent de le faire. Comme Zara n'a qu'un seul grand centre de distribution en Espagne, plus de centres de distribution dans le monde seront nécessaires en peu de temps, surtout s'ils continuent à se développer à un rythme de 500 magasins par an.

Conclusion

Le fondateur de Zara, Amancio Ortega Gaona, est connu pour sa personnalité recluse et son aversion pour les médias. Il est fier de ce qu'il fait et de l'entreprise qu'il cultive. Et dans le succès de Zara, Gaona est devenu le troisième homme le plus riche du monde. Mais Gaona est humble. À certains égards, le caractère de Gaona se reflète dans l'approche de Zara. Il fait les choses différemment et a eu beaucoup de succès grâce à cela. Mais Zara n'est pas réactif de la même manière que les autres détaillants. Il considère sa stratégie avec soin et a une approche à long terme.

Certes, Zara présente une belle analyse de cas de stratégies et d'opérations commerciales intéressantes, et comment ces dernières peuvent être vitales pour un succès de grande envergure.

Les références

Ferdows, K., MA Lewis, JAD Machuca. 2004. "Accomplissement de tir rapide". Harvard Business Review , 82 (11)

Friedman, Thomas (2006). Le monde est plat . New York: Farrar, Straus et Giroux. p. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.

Guardian 3 juin 2012

Hansen, Suzy. "Comment Zara est devenue le plus grand détaillant de mode au monde." Le New York Times. The New York Times, 10 novembre 2012. Web. 07 mai 2014.

Groupe Inditex, Wikipédia.

The Reign of Spain, The Guardian , 28 octobre 2003

«Toxic Threads: The Big Fashion Stitch-up», pages 15 et 24. Greenpeace.org, 20 novembre 2012

Zara: prendre les devants dans la mode rapide, BusinessWeek, 4 avril 2006

Zara, une success story espagnole CNN 15 juin 2001

"Zara obtient des styles frais pour stocker incroyablement rapidement. Comment font-ils?" Magazine d'ardoise. Np, nd Web. 07 mai 2014.