L'avantage concurrentiel et la stratégie de Dell

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En 2013, Dell était classée 165e dans le classement Fortune «Global 500», une liste des plus grandes sociétés multinationales du monde. Depuis son incorporation, elle n'a cessé de croître et est devenue l'une des plus grandes multinationales au monde. En tant que leader du marché, il est passé de la première place à la troisième place derrière Hewlett Packard et Lenovo en 2012. Cet article cherche à détailler comment il a réussi à atteindre ce succès initial au début des années 2000 et pourquoi il a finalement décliné vers la fin de la décennie.

Le rapport décrit le modèle commercial réussi de Dell en matière de vente directe, une gestion supérieure de la chaîne d'approvisionnement et d'autres sources de son avantage concurrentiel initial. Le choix de Dell quant à l'emplacement des opérations de ses usines de fabrication et les décisions concernant ses opérations d'externalisation sont également abordés.

Enfin, les raisons de l'effondrement de Dell en tant que principal fabricant de PC et de la perte de son avantage concurrentiel sont expliquées. Le rapport conclut avec les stratégies possibles que Dell pourrait adopter pour restaurer son avantage concurrentiel.

Saviez-vous?

La première incursion de Michael Dell dans le monde de l'informatique a eu lieu à l'âge de 7 ans, lorsqu'il possédait son premier ordinateur, l'Apple II, conçu par le grand Steven Wozniak. Aujourd'hui, Apple est devenu l'un des plus grands concurrents de Dell.

Remplacement de l'inventaire par des informations

Le remplacement des stocks par des informations est un concept de gestion de la chaîne d'approvisionnement qui cherche à gérer et à réduire les stocks grâce à l'utilisation de l'information. La clé est d'avoir la bonne quantité d'inventaire pour satisfaire l'offre et la demande sans compromettre le niveau de service.

Le remplacement des inventaires par des informations permet un approvisionnement allégé et agile: un niveau de stock minimal qui reste suffisamment flexible pour s'adapter aux changements de l'offre et de la demande. Cela contribue à la réduction des coûts.

Avoir un grand inventaire en main agit comme un tampon et protège contre les incertitudes dans la chaîne d'approvisionnement. En effet, l'offre et la demande sont difficiles à prévoir et soumises à des variations. Cependant, les stocks excédentaires ne sont pas un actif et sont en fait considérés comme un passif. Ces incertitudes représentent 60% du coût de la chaîne d'approvisionnement en raison d'un manque d'informations disponibles.

Ainsi, avoir accès à des informations vitales (par exemple les tendances du marché, les données de ventes, etc.) peut améliorer les prévisions et la planification. Par exemple, la mise en œuvre par 3M Canada des solutions logicielles i2 Factory Planner et Supply Chain Planner a été récompensée. Les solutions logicielles fournissent des informations précieuses en temps réel sur les changements de la demande et du marché. Depuis, la productivité de la planification et de l'ordonnancement a augmenté de 20% et les stocks ont diminué de 23%.

Grâce à son utilisation stratégique des informations, comme son système de commande sur Internet qui met à jour les fournisseurs avec les dernières tendances de la demande, Dell a pu parfaire l'équilibre entre l'offre et la demande. Son inventaire a été réduit à seulement trois jours, ce qui était le plus bas de l'industrie.

L'avantage concurrentiel initial de Dell

En tant qu'entreprise multinationale, Dell est très compétente dans la mise en œuvre de sa stratégie mondiale, ce qui lui confère un avantage concurrentiel sans égal au cours de la première moitié des années 2000.

L'une des sources de l'avantage concurrentiel initial de Dell peut être attribuée à sa célèbre approche de vente directe et de fabrication à la commande. Cette stratégie juste à temps (JIT) lui a permis de fonctionner avec le niveau d'inventaire le plus bas de l'industrie. La réduction des stocks excédentaires a procuré à Dell un avantage considérable en termes de coûts, car les coûts des composants se déprécient jusqu'à 1% par semaine dans l'industrie électronique. La vente directe a également permis à Dell de contourner les intermédiaires tels que les grossistes et les détaillants, réduisant encore davantage les coûts. De plus, Dell a proposé des options personnalisables qui se sont avérées être centrées sur le client et attrayantes.

La force mondiale de Dell, composée de 200 fournisseurs, avait accès à des informations automatisées et en temps réel telles que les tendances de la demande et les attentes de volume pour différents composants. Cette relation étroite avec les fournisseurs et le modèle de vente directe ont permis à Dell de bien équilibrer l'offre et la demande.

Dell mène ses activités commerciales dans le monde entier sur de nombreux marchés étrangers. L'une des motivations de Dell pour s'internationaliser était de sécuriser les fournitures et d'accéder à des facteurs à faible coût. Dell a situé des usines de fabrication à travers le monde, à la recherche d'avantages spécifiques à l'emplacement, tels que les faibles coûts de main-d'œuvre et les effectifs hautement productifs. Les opérations de fabrication sont également à proximité des marchés régionaux importants afin de minimiser les délais entre l'achat et la livraison. Le choix des emplacements de Dell l'avait en effet doté d'un premier avantage concurrentiel.

Usines de fabrication mondiales de Dell

Pourquoi Dell a-t-elle choisi d'implanter ses usines de fabrication dans certains emplacements géographiques?

Bartlett et Beamish (2011) identifient trois conditions qui doivent être remplies pour qu'une EMN internationalise avec succès ses opérations. L'une des conditions est qu'un marché étranger doit offrir des avantages spécifiques à l'emplacement. Dell exploite des usines de fabrication au Brésil, en Chine, en Inde, en Irlande, en Malaisie et en Pologne qui offrent à Dell de tels avantages.

Certains avantages sont des coûts de main-d'œuvre plus faibles et une main-d'œuvre hautement productive. Par exemple, les coûts de main-d'œuvre en Malaisie sont inférieurs à ceux de Singapour voisin, mais la qualité de la main-d'œuvre reste comparativement élevée. Lorsque Dell a établi ses activités de fabrication en Malaisie, elle a bénéficié d'une exonération fiscale de 100% pendant cinq ans, une initiative du gouvernement malaisien pour attirer les investissements.

Le prochain avantage est la proximité des marchés importants. Dell a choisi de placer ses usines de fabrication à proximité de ces marchés régionaux pour un meilleur accès au marché, des coûts d'expédition réduits et une meilleure réactivité de la livraison. Le succès de Dell en Inde a été attribué à la présence d'une usine de fabrication dans le pays, ce qui réduit les délais de livraison de 50% et améliore considérablement ses ventes. Dans le passé, les clients en Inde devaient attendre jusqu'à un mois pour leurs ordinateurs, qui étaient fabriqués en Malaisie.

Cependant, ce choix de localisation n'est pas sans inconvénients. La localisation des opérations de fabrication au-delà des États-Unis présente certains inconvénients. Bartlett et Beamish (2011) identifient la distance et la responsabilité de l'étrangeté comme deux de ces inconvénients. En règle générale, plus la distance du marché intérieur est grande, plus il sera difficile de mener les opérations.

Pour préciser, il peut y avoir des différences de culture, de croyances, de langue, de paysage politique et d'infrastructure qui peuvent affecter la chaîne d'approvisionnement mondiale de Dell. La distance géographique rend le contrôle des opérations de fabrication encore plus difficile. En février 2007, un incendie majeur s'est déclaré dans l'une des usines d'Aisin Seiki, l'un des principaux fournisseurs de Toyota. La crise a causé à Toyota la perte de 70 000 véhicules et de 160 milliards de yens de chiffre d'affaires. Cependant, en raison de la même culture, des croyances et de la proximité des opérations de fabrication, l'effort de reprise a été incroyablement rapide avec l'aide des entreprises locales. Si un tel accident se produisait dans les usines de fabrication mondiales de Dell et provoquait des perturbations dans sa chaîne d'approvisionnement, les conséquences seraient désastreuses. Le recouvrement serait également difficile en raison de la distance et de la responsabilité de l’étranger.

Fabrication en sous-traitance

L'une des principales raisons de l'externalisation de la fabrication de composants PC est la possibilité de choisir de bons composants et fournisseurs plutôt que de devoir les produire soi-même. Michael Dell a déclaré un jour dans une interview: «Si vous avez une course avec 20 joueurs tous en lice pour créer la puce graphique la plus rapide du monde, voulez-vous être le vingt et unième cheval, ou voulez-vous évaluer le terrain sur 20 et choisissez le meilleur? » La stratégie de Dell était d'établir de bonnes relations avec son réseau mondial de fournisseurs plutôt que de fabriquer leurs propres composants.

L'externalisation permettrait à Dell de se concentrer sur ses propres compétences, telles que la gestion de sa chaîne d'approvisionnement efficace, son service client, la recherche et le développement de nouveaux produits, etc.

Louise O'Brien, ancienne vice-présidente de Dell, a souligné que l'activité principale de Dell est les ordinateurs personnels et qu'elle ne doit pas renoncer à ses capacités de production. Depuis l'incorporation de Dell, elle sous-traite la fabrication des composants, mais pas l'assemblage final lui-même. Dell ne souhaite pas sous-traiter entièrement ses activités de fabrication afin d'éviter la création involontaire de concurrents. La sous-traitance est souvent décrite comme facile à reproduire et l'avantage concurrentiel qu'elle procure n'est pas durable. L'externalisation n'est possible que si elle est séparée des autres activités de la chaîne d'approvisionnement, ce que Dell tente de réaliser.

Comment Dell a perdu son classement en tant que principal fabricant mondial de PC

L'ordinateur de bureau, qui était l'objectif de Dell, a été dépassé par des produits de substitution tels que les ordinateurs portables à la fin des années 2000. Le modèle de fabrication et de vente directe de Dell n'était pas bien adapté au marché des ordinateurs portables. Les consommateurs préfèrent acheter des ordinateurs portables dans les points de vente, afin de pouvoir regarder et ressentir le design. De plus, les concurrents ont commencé des efforts de restructuration et ont considérablement amélioré leurs modèles commerciaux. Le déclin du PC de bureau a été l'une des principales raisons pour lesquelles Dell a perdu son rang de premier fabricant mondial de PC.

Les principaux concurrents de Dell tels que Hewlett-Packard, Apple, Acer et Lenovo ont mis davantage l'accent sur l'innovation et l'apprentissage dans le monde à l'ère du savoir. Les connaissances en tant que source d’avantage concurrentiel ont permis à ces multinationales de surpasser Dell en termes de part de marché. Ils ont pu le faire en externalisant entièrement leurs opérations de fabrication. Cependant, Dell était toujours limité par sa décision d'externaliser uniquement les composants et le désir d'avoir un contrôle total sur l'assemblage final. Un exemple notable de concurrent renaissant est Apple, qui a dépassé la capitalisation boursière de Dell en 2006 avec son catalogue d'innovations telles que l'iMac et le MacBook Pro.

Les efforts de collaboration croisée de ses concurrents et leur entrée sur les marchés étrangers ont entraîné un glissement de Dell dans le classement. Par exemple, l'acquisition par Lenovo de la division PC d'IBM en mai 2005 a eu un impact significatif sur les fabricants de PC du monde entier, y compris Dell. Lenovo est devenu du jour au lendemain la troisième plus grande entreprise d'informatique personnelle au monde, accédant aux marchés étrangers au-delà de la Chine.

Stratégies pour un avantage concurrentiel durable

Les stratégies et mesures prises par Dell pour remédier à sa perte de part de marché étaient nombreuses. Par exemple, il a réduit la dépendance à l'égard des ventes directes en vendant via des canaux de vente au détail et en lançant des ordinateurs portables et des netbooks.

Bartlett et Beamish (2011) décrivent trois types d'approches stratégiques qu'une EMN peut utiliser pour relever les défis, défendre la domination mondiale, défier le leader mondial et protéger les niches nationales.

Sur le marché concurrentiel des PC, Dell a été obligée de développer de nouvelles capacités telles que la vente par le biais de canaux de vente au détail et le rattrapage des nouveaux produits de ses concurrents. Cependant, cela a érodé ses compétences de base. Au lieu de cela, Dell devrait défendre et renforcer ses capacités existantes plutôt que d'en développer de nouvelles.

Dell peut le faire en prenant des mesures supplémentaires pour améliorer son service client. Par exemple, elle a mis en place un service de conciergerie pour les clients en avril 2013 qui fournissait des services personnalisés et à distance aux clients. Au lieu de chercher des moyens d'améliorer les ventes via les canaux de vente au détail, Dell pourrait améliorer son modèle de vente directe en utilisant les médias sociaux.

Dell est réputé pour son modèle de vente directe qui offre de nombreuses possibilités de personnalisation. Tirant parti de cette force, il peut approfondir ce créneau en offrant aux clients des options plus personnalisables en ligne. Par exemple, l'acquisition d'Alienware par Dell en 2006 lui a permis d'exploiter le marché hautement rentable mais de niche des jeux sur PC. PC Gaming Alliance a rapporté que l'industrie du jeu sur PC avait atteint un chiffre d'affaires record de 6,8 milliards de dollars en 2012.

Dell peut s'efforcer de protéger ses niches nationales et de se défendre contre l'avantage mondial de ses concurrents. En répondant aux besoins locaux, Dell peut remodeler ses ordinateurs personnels selon les goûts des consommateurs.

Pour compenser l'avantage des concurrents, Dell peut employer des stratégies défensives telles que le lobbying pour des changements et une assistance. En 2007, Dell a fait pression pour que le gouvernement indien réduise sa taxe sur les PC. Enfin, il peut également se lancer dans des fusions ou des coentreprises avec d'autres multinationales mondiales. Par exemple, elle a conclu un partenariat avec l’un de ses concurrents, EMC, qui a conduit à des ventes de plus d’un milliard de dollars de produits de stockage de milieu de gamme et d’entrée de gamme.

Conclusion

Les prévisions pour l'industrie des ordinateurs personnels sont sombres et IDC s'attend à ce que les ventes d'ordinateurs personnels chutent au moins jusqu'en 2017. L'avènement de nouveaux produits tels que les smartphones et les tablettes est en train de faire de l'ombre aux PC.

L'impact sur les activités de Dell est important et il devient plus important pour Dell de restaurer son avantage concurrentiel. Dell a une tâche gargantuesque de rattraper les changements rapides de la technologie et les stratégies évolutives de ses concurrents.

Dell n'a pas été en mesure d'obtenir un avantage concurrentiel durable en raison de sa dépendance au modèle de vente directe et aux stratégies commerciales traditionnelles. À l'instar de ses concurrents, il doit investir davantage d'efforts dans l'apprentissage et l'innovation. Il devrait également faire évoluer sa stratégie mondiale en répondant aux besoins locaux et en adoptant d’autres stratégies transnationales.

La montée et la chute de Dell dans l'industrie des PC se sont envoyées un message et un rappel importants: un avantage concurrentiel durable, motivé par des changements constants, est crucial pour l'avenir de l'entreprise.

Les références

Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Asia-Pacific Edition, `` Restoring Dell's Competitive Advantage '', pp 531-34, McGraw-Hill, Sydney.

Bartlett, CA & Beamish, PW, 2011 Transnational Management: Text, Case and Readings in Cross-Border Management, Cengage Learning, Melbourne