Continental Airlines: légende du redressement des affaires

Avion Continental Airlines

Compagnies aériennes continentales

La capacité d'inspirer et de motiver les autres à atteindre des objectifs clés importants est essentielle au succès de l'organisation. Les théoriciens des affaires Kouzes & Posner suggèrent que pour enrôler les gens dans une vision, les dirigeants doivent connaître leurs électeurs et parler leur langue.

Cet article examinera l'impact organisationnel d'inspirer et de motiver les autres dans le contexte des cinq pratiques de leadership exemplaire proposées par le livre de James Kouzes et Barry Posner, The Leadership Challenge .

Gordon Bethune, l'ancien président-directeur général de Continental Airlines (Continental) de 1994 à 2004 est présenté à titre d'exemple. Un bref historique de Continental est fourni à titre d'information.

Une exploration de la façon dont Bethune a inspiré les employés est présentée avec un accent particulier sur la façon dont il a changé l'atmosphère de négatif en positif, comment il a touché les cœurs et les esprits, comment il a fait preuve d'empathie et comment il a influencé la culture de l'organisation.

Continental et United Aircraft aux portes

Wikicommons

Brève histoire de Continental Airlines

Continental Airlines était une compagnie aérienne américaine majeure aux États-Unis qui exploitait des vols de passagers nationaux et internationaux. Fondée en 1934, la société avait son siège à Houston, au Texas. En 2010, Continental a fusionné avec United Airlines, créant l'une des plus grandes compagnies aériennes au monde.

Cette fusion, cependant, pourrait très bien ne pas avoir eu lieu sans le leadership constant de l'ancien PDG de la société, Gordon Bethune, qui a sorti la société d'un quasi-effondrement financier en 1994 et a aidé à transformer l'organisation en une entreprise rentable et puissante. et une compagnie aérienne mondiale admirée.

Il est important de noter que la décennie suivant le leadership de Bethune, Continental était essentiellement géré et dirigé par Frank Lorenzo; une personne qui, selon beaucoup, a causé un grand tort au transporteur. Lorenzo était largement détesté par la plupart des groupes d'employés, en particulier les pilotes.

Perdre de l'argent

Une compagnie aérienne sur le point de fermer

Au début des années 1990, Continental Airlines était une organisation défaillante. Elle a déposé son bilan à deux reprises dans le passé, une fois en 1983, puis à nouveau en 1990. Les employés étaient en colère, démotivés et très méfiants à l'égard de la direction de l'entreprise. Au cours de la décennie précédente, les travailleurs ont vu leur salaire réduit, leurs avantages sociaux supprimés et leurs emplois.

L'ancien directeur général, Frank Lorenzo (ancien directeur d'Eastern Airlines), était tellement détesté par les employés qu'il avait des gardes du corps personnels autour de lui.

Après que Lorenzo ait quitté la compagnie aérienne, le conseil d'administration de la compagnie a commencé à chercher un nouveau directeur général, dans l'espoir de sauver une compagnie qui perdait rapidement de l'altitude. Après une recherche exhaustive, le conseil d'administration a nommé le nouveau directeur général de Bethune Continental en 1994.

Au moment où il a pris les rênes de la compagnie, la compagnie aérienne n'avait que suffisamment d'argent pour rester en activité pendant quelques mois et son stock était presque sans valeur. En bref, Continental à ce moment-là n'était pas rentable et mourait rapidement. Agissant rapidement pour sauver l'entreprise, Bethune a adopté une série de changements chez Continental qui ont insufflé une nouvelle vie à l'organisation, ce qui a eu pour effet immédiat d'augmenter le moral des employés et de renforcer les liquidités de l'entreprise.

Gordon Bethune

Wikicommons

Siège continental

Wikicommons

Des employés inspirants

Le moral des employés est l'une des premières choses que Bethune a reconnu qu'il fallait changer chez Continental. Ce ne serait pas une tâche facile car de nombreux travailleurs de la compagnie aérienne se sentaient complètement détachés de l'organisation, ce qui était en grande partie dû à l'équipe de direction précédente.

Lorenzo, l'ancien directeur général, a été coupé des employés et n'a pas communiqué. Les bureaux de direction avaient des gardes postés aux portes avec des «buzzers» d'urgence qui pouvaient être activés lorsque des employés mécontents venaient à exprimer leurs inquiétudes.

Bethune a immédiatement créé le changement en établissant une politique de porte ouverte et en encourageant les employés à visiter les bureaux de l'entreprise et à parler de leurs préoccupations avec la direction.

En outre, Bethune a organisé des «réunions municipales» hebdomadaires dans différentes villes du réseau mondial de l'entreprise et a mis en place une ligne d'assistance téléphonique pour les employés pour récapituler les faits saillants de chaque réunion. Ces étapes importantes ont aidé Bethune à gagner la confiance des employés et, par extension, à se soucier de leur travail.

Plan aller de l'avant

• Créez des structures d'itinéraire intelligentes que les gens veulent voler
• Investissez dans la compagnie aérienne pour l'avenir (aka nouveaux avions)
• Rendre les voyages fiables pour que les clients fassent confiance
• Traitez-vous les uns les autres avec respect

Changer l'atmosphère de travail du négatif au positif

Comme indiqué précédemment, le moral des employés de Continental avant la direction de Bethune était lamentable avec une atmosphère de travail qui pourrait être qualifiée de négative. Transformer l'atmosphère en quelque chose de positif et de productif s'est d'abord avéré difficile, mais au fil du temps, les employés ont commencé à faire confiance à Bethune et à son équipe de direction.

Un facteur important dans cette transformation a beaucoup à voir avec un plan d'entreprise promulgué par Bethune appelé le Plan Go Forward (GFP). Le programme lui-même concernait plusieurs éléments clés. Ces éléments clés comprenaient:

1. Volez pour gagner.
2. Financer l'avenir.
3. Faites de la fiabilité une réalité.
4. Traitez-vous les uns les autres avec respect.

Chaque point du GFP contenait des informations très basiques que les travailleurs comprenaient intrinsèquement. En outre, GFP contenait des incitations pour atteindre des jalons importants, tels que des performances quasi parfaites à l'heure.

Moins d'un an après la promulgation du GFP, Continental a commencé à faire un revirement substantiel et a réalisé d'énormes gains en revenus et en satisfaction de la clientèle GFP, sous la direction de Bethune, a également vu un changement massif dans l'attitude des employés à l'égard de l'entreprise, la faisant passer d'une atmosphère de travail négative. à quelque chose de très positif. Pour la première fois depuis de nombreuses années, les employés étaient fiers de travailler chez Continental et se souciaient du produit qu'ils fabriquaient.

Toucher les cœurs et les esprits

Le leadership de Bethune chez Continental était de nature transformatrice. L'un des principaux moyens par lesquels il a pu redresser l'entreprise, passant de ce qu'il a décrit comme «le pire au premier», a été d'établir des relations personnelles avec les employés. Il l'a fait en procédant comme suit:

1. Tendre la main personnellement aux employés et les appeler à la maison pour les féliciter pour un travail bien fait.
2. Célébrer publiquement les victoires importantes de l'entreprise, comme le dépassement d'un objectif de performance à temps.
3. Faire le travail des employés de première ligne lorsque cela est possible, c'est-à-dire travailler au guichet, travailler sur la rampe et piloter l'avion. Bethune était un pilote certifié Boeing 757.

Comme indiqué précédemment, gagner la confiance des employés n'a pas été facile, cependant, grâce à un effort délibéré et ciblé de Bethune et de son équipe de direction, Continental a réalisé un changement majeur vers le positif, qui était en grande partie dû à la capacité de Bethune. toucher les cœurs et les esprits.

Continental 757

Wikimédia

Faire preuve d'empathie

En tant que responsable organisationnel de Continental, Bethune a repris une entreprise en 2004 où les employés estimaient que la direction ne se souciait pas de la vie personnelle. L'ancien directeur général, Frank Lorenzo, a en grande partie contribué à créer cette perception. Sous la direction de Bethune, les employés de Continental ont vécu un changement radical dans ce domaine. Bethune a fait preuve d'empathie envers les employés des manières suivantes:

1. Écouter activement les préoccupations des travailleurs.
2. Rétablissement de certains salaires et avantages.
3. Contacter personnellement les employés par téléphone pendant les périodes personnellement difficiles.

Comme pour d'autres domaines de changement chez Continental, le processus de changement a été difficile et lent. Cependant, avec le temps, les travailleurs ont compris qu'ils avaient un leader organisationnel qui se souciait vraiment du travail effectué et de leur vie personnelle.

Impact positif sur la culture organisationnelle

L'impact positif de Gordon Bethune sur la culture organisationnelle de Continental Airlines ne peut être sous-estimé. L'ancien directeur général de la compagnie aérienne avait créé un climat de peur, d'incertitude et de doute avec un haut degré d'acrimonie. Les groupes d'employés allaient régulièrement se battre les uns avec les autres et ont créé ce que Bethune a décrit comme un «environnement caustique».

Grâce à la GFP de Bethune, lui et son équipe de direction ont montré l'exemple et permis un changement massif dans la culture de l'organisation, faisant passer une entreprise d'une culture d'apathie et d'acrimonie à une culture de travail fier et d'harmonie. Cela ne veut pas dire que tout était parfait lorsque Bethune dirigeait Continental, mais l'impact positif qu'il a eu sur la culture de l'entreprise était évident selon la plupart des indicateurs utilisés à l'époque pour mesurer la satisfaction des employés.

Conclusion

Le processus de leadership est multifactoriel et peut avoir différentes significations pour différentes personnes. Parce qu'on est en position d'autorité ne veut pas dire qu'on est nécessairement un leader.

Dans le cas de Continental Airlines, c'était effectivement le cas lors de la comparaison des styles de gestion de Frank Lorenzo contre Gordon Bethune. Là où Lorenzo était considéré comme une personne d'autorité, il n'était pas considéré comme un leader par la plupart des employés. Bethune, d'autre part, était considérée comme une figure d'autorité et un leader par les travailleurs. Il a contribué à transformer une compagnie aérienne défaillante en une compagnie aérienne rentable, fiable et puissante. Bethune, par presque toutes les mesures de succès, a fait preuve d'un leadership exemplaire chez Continental.