Vos interventions de formation sont-elles biaisées en faveur des employés «talentueux»?

Une organisation devrait-elle concentrer la formation sur ses employés les plus performants ou diffuser la formation à l'ensemble de ses effectifs?

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Au fil des ans, j'ai remarqué que la plupart des organisations se concentrent sur des interventions de formation holistiques, proactives et fondées sur des données probantes, principalement pour les employés les plus performants aux niveaux de la direction ou plus. Bien qu'il existe des interventions de formation `` générales '' et `` fonctionnelles '' qui sont fournies à la plupart des employés au sein de l'organisation, ces programmes de formation traditionnels bombardent principalement les employés d'informations, et leur impact sur les résultats est rarement mesuré et / ou remarqué..

De nombreuses organisations ont un préjugé car elles sont prêtes à investir du temps, de l'argent et des ressources sur leurs `` employés talentueux '' alors que les interventions de formation pour tous les autres employés (la plupart du temps formant un très grand pourcentage de la ressource humaine totale de l'organisation) rester une coche pour les rapports d'organisation.

En outre, la plupart du temps, ces programmes de formation générale ne sont pas fondés sur des preuves et ne se concentrent pas sur le développement des KSA (connaissances, compétences et attitudes) qui permettrait la croissance de l'employé au sein de l'organisation, entraînant finalement la durabilité organisationnelle et la croissance dans ce domaine. Monde VUCA. Pas étonnant que de nombreuses études empiriques suggèrent que la plupart des interventions de formation échouent!

Les organisations ne doivent pas juger leurs employés sur le talent dont ils disposent, mais sur leur capacité à apprendre rapidement et à s'adapter au changement.

Revenons donc à la question: «Faut-il répartir les investissements dans la formation sur tous les salariés ou se concentrer uniquement sur les collaborateurs talentueux?»

La déclaration donnée est ouverte à diverses interprétations. Ainsi, avant de partager mon point de vue sur la déclaration ci-dessus, il serait impératif que j'énonce certaines hypothèses sur lesquelles mon argument serait fondé.

Hypothèses

a) Le talent ne doit pas être vu dans un binaire: ma première hypothèse ou plutôt ma première question serait «pourquoi l'organisation embaucherait-elle des employés qui ne sont pas talentueux?». L'énoncé se demande si l'investissement dans la formation doit se concentrer sur les employés talentueux. Cela signifie-t-il que l'organisation est consciente des compétences qui permettent d'identifier les employés talentueux? Si oui, alors pourquoi la plupart des organisations finissent-elles par diviser l'ensemble de leurs ressources humaines sur une courbe en cloche, pour découvrir plus tard qu'elles ont également embauché des employés moins talentueux? Ne serait-il pas sage de recruter uniquement des employés talentueux afin de réduire également les coûts qui auraient autrement été consacrés à la formation des employés «pas talentueux»?

Toute stratégie liée à la formation lorsque l'organisation n'a que des employés talentueux serait pour l'amélioration continue et l'ajout de nouveaux KSA plutôt que de rattraper le retard par la formation des employés non talentueux. Cela ne serait possible que lorsque les organisations déconstruisent la manière actuelle de diviser les individus en tant que talentueux ou non et considèrent plutôt les employés comme des êtres humains capables d'apprendre et de s'adapter au changement.

Selon la façon dont le talent est défini actuellement, la performance des employés peut aller en dessous des «normes attendues» en raison de divers facteurs internes et externes, ce qui en fait des employés «moins talentueux». Parfois, il se peut même que l'organisation ait mal évalué le talent en raison d'une faute dans le processus, les structures et les stratégies sur lesquelles l'employé n'a peut-être pas beaucoup de contrôle. Par conséquent, je suppose que les employés ne peuvent pas être vus dans le binaire d'être talentueux ou pas talentueux.

Le talent doit être reconnu sur l'échelle infinie linéaire (horizontale) de la progression et non sur une échelle binaire verticale d'individus talentueux ou non talentueux. Les principales hypothèses de voir le talent à une échelle linéaire infinie alors que nous vivons dans un monde dynamique et qu'il y a toujours place à l'amélioration étant donné l'environnement externe en constante évolution auquel les humains doivent s'adapter et évoluer en permanence. Ainsi, les organisations ne doivent pas juger leurs employés sur le talent dont ils disposent mais sur leur capacité à apprendre rapidement et à s'adapter au changement.

b) Le talent est mesuré par rapport à la tâche: Ma deuxième hypothèse serait que le talent ne peut pas être vu dans la singularité mais doit être considéré par rapport à une ou plusieurs tâches. Par exemple, le talent d'un individu ou d'un employé est mesuré en termes de performance liée à une tâche spécifique. En tant qu'êtres humains, nous ne pouvons pas être également «talentueux» dans toutes les tâches qui pourraient nous être confiées.

Nous avons peut-être entendu à maintes reprises l'affirmation généralisée d'un individu ou d'un employé selon laquelle « cet employé / individu est très talentueux» . Même si cette affirmation est une généralisation, elle est à nouveau liée à la tâche ou aux multiples tâches / rôles que cet individu accomplit. Ce qui peut signifier que l'individu / employé peut avoir des KSA appropriés pour remplir le rôle dans lequel il est, mais cela n'implique pas que cet individu / employé serait doué dans toutes les tâches / rôles. De plus, il n'est pas nécessaire qu'une personne talentueuse se produise dans toutes les conditions qui sont expliquées dans ma prochaine hypothèse.

c) Les individus talentueux ne sont pas toujours motivés à jouer: il y a une différence entre le talent et la performance. Le talent peut simplement être défini comme l'aptitude et les compétences naturelles d'un individu, tandis que la performance peut être définie comme l'acte d'exécuter une tâche ou de mettre à profit les connaissances, les compétences et l'aptitude. Ce qui signifie qu'un individu / employé peut être talentueux, mais il n'est pas nécessaire qu'il exécute ou utilise son talent au mieux.

Il peut y avoir divers facteurs qui peuvent motiver ou démotiver une personne à effectuer / terminer une tâche. La manière dont l'individu / l'employé peut exécuter la tâche dépendra largement de la motivation qu'il a envers la tâche. Ainsi, cela peut signifier que même un individu / employé talentueux peut ne pas être motivé à exécuter une tâche, mais qu'un individu / employé moins talentueux peut être plus motivé pour accomplir la même tâche. Cela pourrait même conduire l'individu / l'employé le moins talentueux à obtenir de meilleurs résultats par rapport à l'individu / l'employé qui est plus talentueux (selon la nature de la tâche).

Ces phénomènes ont été enregistrés dans diverses théories liées à la motivation et au comportement de groupe en psychologie et comportement organisationnel. Les théories sur la motivation données par différents spécialistes des sciences sociales nous ont aidés à comprendre ce phénomène.

d) L'apprentissage en situation et l'auto-apprentissage sont inévitables: une fois qu'une organisation emploie un individu, elle s'efforce de fournir à l'individu un environnement dans lequel il apprend par l'action, l'observation et par des réflexions, ce que l'on appelle communément `` apprendre par l'action '' ou même «apprentissage situé». Même lorsque l'organisation n'a pas planifié consciemment des initiatives de formation en cours d'emploi telles que la rotation des postes et le mentorat, il peut être possible pour une personne d'acquérir des connaissances par l'auto-apprentissage, l'exploration, les observations et la réflexion.

Cet «apprentissage par soi-même» est fondamental pour les êtres humains, car nous apprenons tous de nos expériences et observations. Le fait même qu'en tant qu'individus, nous faisons partie de diverses institutions (qu'il s'agisse d'une organisation ou d'une société en tant qu'institution) aboutira finalement à une forme ou une autre d'apprentissage.

Lorsqu'une organisation donne accès à un individu, alors l'apprentissage est lié à avoir lieu même si l'organisation n'a pas prévu la même chose. Ainsi, nous pouvons supposer que l'apprentissage aura lieu même lorsque l'organisation ne propose pas d'interventions de formation planifiées.

Sur la base de ces hypothèses énoncées ci-dessus, ma réponse à la question «Les investissements dans la formation devraient-ils être répartis sur tous les employés ou se concentrer uniquement sur les employés talentueux? est comme suit.

Les quatre groupes d'interventions de formation

L'un des facteurs les plus critiques qui déterminent si un investissement dans la formation doit être réparti sur tous les employés ou centré sur certains dépendra de l'objectif, de la nature et du type des interventions de formation. En gros, nous pouvons classer les interventions de formation en quatre groupes qui sont les suivants:

1. Orientation et formation à l'embarquement

La plupart des organisations qui souhaitent communiquer leur vision, leur mission, leur objectif, leur structure formelle ou même leur identité organisent une formation d'orientation pour tous leurs employés. La formation d'orientation pour tous les employés aide l'organisation à définir des règles standard et des attentes dans toute l'organisation. L'intégration peut être un peu différente de l'orientation, car dans le processus d'intégration, l'employé reçoit une formation spécifique au service qui aiderait à maximiser la contribution individuelle dans son service et éventuellement pour l'organisation.

Une organisation doit offrir une orientation et une formation d'intégration à tous ses employés et cet investissement ne peut être fait que pour quelques employés que les organisations jugent talentueux. La nature et la durée de cette formation peuvent différer du niveau et du département dans lesquels une personne est employée. Si cette formation n'est pas dispensée à tous les individus au même niveau / fonction / département que ceux qui sont perçus comme talentueux, cela pourrait même conduire à un environnement global malsain au sein de l'organisation où tous les individus peuvent ne pas se sentir les bienvenus.

2. Formation au développement des compétences techniques

Ce type de formation serait requis en fonction du niveau de compétences techniques nécessaires pour effectuer un travail. De manière générale, les organisations définissent les emplois dans la catégorie des fonctions principales et des fonctions de soutien / auxiliaires. Les employés travaillant dans les fonctions principales doivent continuer à développer ces compétences en même temps que les personnes occupant des rôles auxiliaires doivent être sensibilisées à ces fonctions primaires afin d'optimiser leur productivité, ce qui peut faciliter leurs collèges d'une meilleure façon. Ici, les organisations peuvent être sélectives en fonction de l'intensité et des personnes sur lesquelles elles doivent concentrer leurs interventions de formation.

3. Formation de développement des compétences générales

Il est essentiel pour toute organisation de se concentrer sur les compétences non techniques de ses employés, car cela les aide à maintenir l'harmonie sur le lieu de travail avec les collègues et entre les départements, mais également avec les autres parties prenantes concernées telles que les clients et les fournisseurs. De nombreuses organisations accordent une grande importance à la formation au développement des compétences générales pour les employés qui sont en contact direct avec les clients. Les organisations oublient que chaque employé, même lorsqu'il ne travaille pas dans l'organisation et même ceux qui ne travaillent pas à la réception représentent leur organisation auprès de la société dans son ensemble et les personnes extérieures à l'organisation, peuvent se forger une perception des organisations à travers le comportement affiché du employé.

Une leçon peut être tirée des incidents récents qui se sont produits dans le secteur de la compagnie aérienne où les compagnies aériennes ont maltraité et parfois même agressé physiquement les clients. Ainsi, une formation au développement des compétences générales est nécessaire pour tous les employés et pas seulement pour les employés talentueux ou ceux qui sont en contact direct avec les clients.

4. Formation obligatoire

La formation obligatoire est fournie conformément au statut de la loi et est généralement obligatoire pour tous les employés en fonction de l'industrie, de la tâche ou des conditions de travail dans lesquelles les personnes sont employées. Celles-ci sont en grande partie fournies pour assurer la sécurité et le bien-être des employés et sont donc obligatoire par la loi pour tous. Un des exemples de formation obligatoire peut être les employés qui travaillent avec des marchandises dangereuses ou dans des conditions dangereuses.

Un autre exemple peut être la formation à la prévention, à la protection et à la réparation du harcèlement sexuel des femmes sur le lieu de travail conformément à la loi de 2013 sur le harcèlement sexuel des femmes sur le lieu de travail, en tant que mandat des organisations opérant en Inde. Dans de tels cas, encore une fois, les organisations ne peuvent pas supposer qu'un travailleur talentueux n'est pas capable de harcèlement sexuel et même lorsqu'une organisation suppose que ses employés ne feront pas de harcèlement sexuel, il est toujours essentiel que tous suivent une formation car nous allons acquérir la connaissance de ce qui consiste en un harcèlement sexuel afin que nous puissions jouer un rôle dans la prévention de tels cas.

Fournisseur de l'égalité des chances et facilitateur: De nos jours, de nombreuses organisations sont fières de déclarer qu'elles sont des fournisseurs d'égalité des chances et qu'elles célèbrent la diversité et l'inclusion des employés, mais ces organisations sont-elles vraiment des fournisseurs d'égalité des chances? Par exemple, nous pouvons voir que même dans diverses organisations, les femmes peuvent être représentées au niveau opérationnel, mais elles doivent encore lutter avec un plafond de verre, ce qui les rend pas vraiment représentatives à tous les niveaux, en particulier aux niveaux supérieurs de l'organisation.

De plus en plus d'organisations devraient entreprendre une formation avec des personnes d'horizons et de capacités diversifiés afin qu'elles puissent véritablement être des organisations qui ne sont pas seulement des fournisseurs d'égalité des chances, mais également des facilitateurs d'un environnement et d'une infrastructure inclusifs une fois que les individus font partie de l'organisation. Pour faciliter cela, les organisations devraient élargir leur définition de «bons talents» et redéfinir les rôles et les individus qui correspondent à ces rôles.

Conformité des objectifs et implication des employés dans l'évaluation des besoins en formation

L'objectif de l'organisation et de l'employé, à long terme, devrait être en accord l'un avec l'autre. L'organisation doit également voir que ses employés sont satisfaits de leur courbe d'apprentissage et de leurs progrès dans l'organisation. Si cela ne se produit pas, alors l'employé quittera l'organisation pour une autre organisation, ce qui lui permettra également d'atteindre ses objectifs tout en s'efforçant de remplir la mission de l'organisation.

L'une des stratégies que les organisations peuvent adopter est qu'elles peuvent inclure les employés dans les activités d'évaluation des besoins de formation. De plus, cette évaluation doit être faite avec tous les employés et pas seulement avec quelques employés qui excellent dans le rôle qui leur est assigné.

Conclusion: les investissements dans la formation doivent être répartis

Pour conclure, l'investissement dans la formation doit être réparti entre tous les employés et pas seulement mis en commun pour les employés talentueux. L'investissement dans la formation continue doit non seulement être considéré comme un investissement en termes de coût, mais également en termes de temps, d'énergie et d'intention pour atteindre la congruence des objectifs et le développement continu pour les organisations ainsi que pour les employés. Même lorsque l'organisation établit une norme de performance, les employés doivent être considérés comme des humains et non comme des machines qui sont valorisées comme l'un des moyens de production.

L'apprentissage doit être considéré comme un droit pour chaque employé de l'organisation, et il est également essentiel pour les organisations de se concentrer sur le talent unique que chaque employé apporte. Ainsi, l'allocation de l'investissement ne doit pas être basée sur la répartition de la courbe de talent qui divise les employés au sein d'une organisation, mais comme une tentative d'apporter le sentiment d '«équité» entre chaque employé afin que chacun puisse contribuer pleinement.