3 Top modèles de suiveurs courageux

Poursuivez votre lecture pour découvrir trois modèles de suivi efficace.

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Pendant la majeure partie du 20e siècle, les scientifiques du comportement organisationnel se sont concentrés sur le côté leadership-gestion de la relation leader-suiveur. À la fin du 20e siècle (dirigé par Robert Kelley, Ira Chaleff et Rodger Adair, pour n'en nommer que quelques-uns), les chercheurs ont commencé à tourner au moins une partie de leur attention vers le côté suiveur-subordonné de l'équation du développement organisationnel. En effet, ils ont constaté que de nombreux adeptes étaient satisfaits d'être des adeptes; et pourtant étaient aussi attachés au succès à court et à long terme de leurs organisations que n'importe lequel des hauts dirigeants pour lesquels ils travaillaient. Cet article présente quelques-uns des modèles de suivi proposés par ces chercheurs organisationnels.

Modèle de suivi de Robert Kelley

Carnegie Mellon Le professeur Robert Kelley a été le premier à véritablement prendre en charge le sort du suiveur-subordonné. Tout d'abord, il l'a fait dans un article de la Harvard Business Review de 1988, «In Praise of Followers», puis plus formellement dans son ouvrage fondateur The Power of Followership , publié en 1992. Grâce à ses recherches, Kelley a observé deux dimensions générales du suivi, notamment (a) le degré auquel ils pensent par eux-mêmes et (b) leur disposition attitudinale envers le travail. À partir de ces deux dimensions, Kelley a décrit cinq types d'adeptes, notamment:

1. Mouton
2. Oui, les gens
3. Aliéné
4. Pragmatique
5. Suiveurs étoiles

Mouton

Kelley a décrit les adeptes de type mouton comme passifs. En substance, ce type de suiveur n'exerce aucun niveau de pensée critique et n'est pas non plus motivé pour terminer le travail donné. Au contraire, l'adepte de type mouton se tourne vers le chef pour qu'il réfléchisse à sa place et qu'il le motive.

Les Yes-People

Kelley a décrit le type d'adepte du oui comme ceux qui sont positifs à propos de leur travail, mais qui n'exercent aucune pensée critique pour eux-mêmes. Ces types de travailleurs peuvent être des conformistes stricts, à la recherche de leaders pour la pensée, la vision et la direction. Tout ce que le patron dit, va et ces adeptes le font avec enthousiasme.

Les aliénés

Selon Kelley, les adeptes de type aliéné pensent par eux-mêmes, mais ont une disposition négative. Kelley a suggéré qu'ils étaient probablement des adeptes exemplaires à un moment donné, mais d'une manière ou d'une autre, parfois, quelque chose les a désactivés; les faisant se blesser ou se mettre en colère, vouloir punir quelqu'un pour cela. Chaque fois qu'un leader a une nouvelle idée, l'adepte aliéné propose une multitude de raisons pour lesquelles l'idée ne fonctionnera pas. Avec l'adepte aliéné, ce n'est pas une question de capacité, mais d'attitude.

La pragmatique

Kelley a décrit les pragmatiques comme ceux qui s'assoient sur la clôture et voient dans quelle direction le vent souffle. Ils attendent que toutes les pièces soient en place, puis ils interviennent pour faire leur part. En général, ils voient que les nouveaux dirigeants vont et viennent avec leurs nouvelles visions et idées truquées. Ils pensent que s'ils attendent leur heure et en font juste assez pour survivre, cela suffira.

Les Star Followers

Les adeptes vedettes sont ceux qui exercent une pensée critique, s'impliquent activement et ont une disposition positive. Ils n'ont pas tendance à accepter les décisions du chef en prenant le temps de réfléchir à toutes les ramifications de ces décisions. S'ils sont d'accord avec le bien-fondé de la décision, ils appuient tous leurs efforts les plus sérieux. S'ils ne sont pas d'accord avec la décision et pensent qu'elle sera préjudiciable à la santé de l'entreprise, le suiveur vedette contestera ouvertement la décision du leader avec des recommandations spécifiques d'alternatives constructives. Le disciple vedette a gagné le droit d'être entendu parce qu'il ou elle fait toujours de son mieux avec une attitude positive. 

Le courageux disciple d'Ira Chaleff

Un deuxième modèle de suivi a été proposé par le Dr Ira Chaleff de Executive Coaching & Consulting Associates. Le modèle de Chaleff a été exposé dans sa publication, The Courageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders . Comme Kelley, Chaleff (1995) a divisé son modèle de suivi entre deux grands concepts, notamment (a) le niveau de soutien du leadership et (b) le niveau de volonté de contester l'autorité des initiatives de leadership. Chaleff a ensuite divisé les deux grands concepts en quatre quadrants de suivi courageux, notamment:

1. Ressource
2. Individualiste
3. Réalisateur
4. Partenaire

Ressource

Chaleff a décrit Resource comme le type d'employé qui affiche un faible soutien et un faible défi. En général, ce type de suiveur-subordonné se présente au travail et en fait juste assez pour conserver sa position et rien de plus. Son seul intérêt est de recevoir un chèque de paie.

Individualiste

L'adepte de type individualiste démontre un faible soutien et un défi élevé. Il est similaire au disciple aliéné de Kelley. Ce type de subordonné s'exprimera lorsque les autres se tairont, mais il est souvent marginalisé en raison de son antagonisme habituel.

Réalisateur

Le réalisateur est comme les yes-men de Kelley. Il ou elle démontre un soutien élevé mais un faible défi. Souvent, le leader aime ce suiveur plus que les autres parce qu'il a une attitude positive. Cependant, le réalisateur ne s'exprimera pas lorsqu'il verra que la direction est loin d'être digne des idéaux ou de la vision d'entreprise du leader.

Partenaire

Chaleff a qualifié le courageux disciple de «partenaire». Le suiveur de type partenaire affiche à la fois un soutien élevé et un défi élevé. Ces types de suiveurs assument l'entière responsabilité de leurs propres comportements ainsi que des comportements du leader et agissent en conséquence. Ils donnent tout leur cœur à la vision d'entreprise et aux initiatives du leader, mais sont suffisamment ouverts et honnêtes pour s'exprimer lorsque quelque chose ne cadre pas avec les meilleurs intérêts de l'organisation.

Rodger Adair - Modèle de suivi 4-D

Rodger Adair de l'Université de Phoenix et de l'Apollo Corporate University a également proposé un modèle de suivi à quatre quadrants, intitulé The 4-D Followership Model. Adair a construit son modèle sur trois grands concepts: (a) le roulement ou la probabilité de rester; (b) la satisfaction au travail; et (c) la productivité. Ses quatre quadrants sont étiquetés:

1. Disciple
2. Auteur
3. Désengagé
4. Mécontent

Disciple

L'adepte de type disciple affiche une satisfaction professionnelle élevée, une productivité élevée et un faible taux de rotation. Leur objectif est de répondre aux besoins des autres. Adair a décrit le disciple comme le type d'employé ou de subordonné qui se sent engagé. Ils ont tendance à être très productifs et prévoient de rester avec l'organisation pendant de nombreuses années à venir. Ils sont concentrés en équipe et sont prêts à renoncer à des occasions d'exceller individuellement en aidant les autres à atteindre leur propre potentiel.

Auteur

L'adepte de type pratiquant a une productivité élevée, mais une faible satisfaction au travail et donc un taux de rotation élevé. Leur objectif principal est de répondre à leurs propres besoins. Ces employés-subordonnés sont très motivés et sont ravis d'être membres de l'équipe. De plus, Adair les considère comme entreprenants et très productifs, mais peu importe où ils atterrissent, ces types d'abonnés recherchent presque toujours une meilleure position ailleurs.

Désengagé

Le suiveur désengagé est faible dans les trois catégories. Ils sont peu satisfaits au travail, peu productifs, mais peu susceptibles de quitter l'organisation s'ils ne sont pas forcés de le faire. L'objectif principal des désengagés est la réaction passive au stress. Selon Adair, ce type de subordonné a tendance à être (a) non inclusif et ne répond pas; (b) inaccessible sans désir de s'améliorer; (c) redoute le changement; (d) s'engage dans une communication sécurisée; et (e) une faible éthique de travail.

Mécontent

Selon Adair, l'employé de type mécontent est faible en termes de satisfaction au travail et de productivité et il est très peu probable qu'il reste dans l'entreprise. Ce type de subordonné suiveur n'est pas un joueur d'équipe et a une personnalité très corrosive. De plus, leur disposition négative étouffe leur productivité et ils ont du mal à mener à bien une tâche ou un projet donné.